Groeiende zorgen over klimaatimpact, dierenwelzijn en volksgezondheid zetten dierlijke eiwitten steeds meer onder druk. Tegelijkertijd stijgt de vraag naar alternatieve eiwitbronnen razendsnel, wat een innovatiegolf in de biotechnologie heeft gestimuleerd, waaronder gecultiveerde voedingsmiddelen zoals kweekvlees uit het lab als duurzaam en diervriendelijk alternatief.
Hoe productie in zijn werk gaat lees je in het onderstaande artikel. Wil je weten wat er reeds speelt in de praktijk lees dan verder in het artikel Kweekvlees: hoe ver staan we eigenlijk?
De kweekvleesbedrijven passen verschillende technieken toe. De benodigde tijdspanne om een stuk kweekvlees te produceren is erg afhankelijk van de gebruikte technieken en ook van de vleessoort. Over het algemeen duurt het zo’n twee tot acht weken van een cel tot eindproduct.
Het basistraject is steeds ongeveer hetzelfde. Elke productie van kweekvlees start met een biopt name van stamcellen bij een levend dier. Met de huidige technieken kan dit eenvoudig en pijnloos worden uitgevoerd. De cellen welke zich het beste kunnen delen en differentiëren (ontwikkelen tot verschillende typen cellen) worden geselecteerd.
De geselecteerde cellen worden in een bioreactor in een groeimedium geplaats. Het groeimedium bestaat uit dezelfde voedingsstoffen die cellen in een lichaam nodig hebben om te groeien. Het betreft aminozuren, suikers, vitamines, groeifactoren en andere voedingsstoffen. In sommige gevallen wordt foetaal runderserum (uit het bloed van ongeboren kalveren) gebruikt, echter wordt dit als ethisch onaanvaardbaar ervaren en gebeurt daardoor steeds minder.
Voor vlees zijn zowel vet- als spiercellen nodig. In de eerste fase (proliferatie) delen de stamcellen zich. Vervolgens wordt onder invloed van groeifactoren de groei tot de gewenste cel (spier- of vetcel) gestimuleerd.
De cellen kunnen dan weefsels gaan vormen. Hiervoor binden ze zich aan een soort steigers. Deze steigers kunnen eetbaar of niet-eetbaar zijn. Daarna is het een kwestie van het weefsel ‘oogsten’. De cellen worden gescheiden van het groeimedium en de eventueel niet-eetbare steigers. De celmassa kan als grondstof worden gebruikt in voedselverwerkingsprocessen met andere ingrediënten of direct uit de bioreactor worden geoogst en verpakt, zonder verdere verwerking.
Of kweekvlees duurzamer is dan gewoon vlees, daarover zijn de meningen nog verdeeld. Er bestaan nog veel bedrijfsgeheimen rond de impact van de kweek. Er zou o.a. veel energie, water en plastic aan te pas kunnen komen, wat de milieu impact sterk beïnvloed.
Wel kan het een grote invloed hebben op landgebruik, wat dan weer een sterk positief effect kan hebben op het milieu door besparing van bijvoorbeeld bosrijke gebieden.
De kosten zijn momenteel erg hoog. Er zijn honderden liters groeimedium nodig om een kilogram vlees te produceren en het (nu nog farmaceutische) groeimedium is erg prijzig.
Ook het opschalen van de cel productie is belangrijk om het proces kosten-efficiënt te kunnen maken. Zo zijn er grotere bioreactoren nodig waar het onontbeerlijk is dat er een steriele productie op grotere schaal plaats kan vinden. Samenwerking van verschillende bedrijven en overheden zal nodig zijn om de kosten omlaag te brengen.
Volgens de Chinese speler CELX zijn productiekosten zo’n $100 per 450 gram. Dit kan volgens hen 10 keer lager wanneer er commerciële productie plaats kan vinden. In Shanghai staat al een fabriek waar per jaar een paar ton geproduceerd kan worden.
Het traject van kweekvlees kent niet enkel een stijgende lijn. Er zijn voor- en tegenstanders te vinden en lanceringen houden niet steeds stand. Wel komen er steeds spelers bij en zijn er meerdere ontwikkelingstrajecten lopende welke zowel overheid gesteund als privaat kunnen zijn.
Eerste pionier zou zijn geweest de Nederlandse arts Willem van Eelen. Als huidig Nederlands voorvechter kennen we hoogleraar Mark Post. Ook België heeft zijn start up gekend met ‘Peace of Meat’ wat nu overgenomen is door het Israëlische ‘Standaert Peace of Meat’.
Producenten in de markt zijn bedrijven als Mosa Meat (NL), Meatable (NL), GOOD Meat (VS), Eat Just (VS), Believer Meats (Israël), Standaert Peace of Meat (voormalig in België, nu in Israël). Zij zoeken veelvuldig samenwerkingsverbanden op zoals met ADM (graan), Cargill (palmolie, veevoeder, vlees) en met voorvechters als Bill Gates.
Ook diervoeding- en aquafeedbedrijven zijn actief om celgekweekte vis te produceren. Ze werken aan opschaling van de toeleveringsketen en het verlagen van de kosten voor celvoeding. Actieve bedrijven zijn o.a. Finless Food (VS), Nutreco en BlueNalu.
Stichting Cellulaire Agricultuur Nederland (CAN) bevordert Cellulaire Agricultuur in Nederland en wereldwijd d.m.v.: aanbieden van relevante opleidingen, stimuleren publieke kennisontwikkeling, opschaling openbare faciliteiten voor opschaling, maatschappelijke integratie en het stimuleren van innovatie door start-ups te ondersteunen. Zij werken samen met het ministerie.
CANS heeft een coördineerde rol in de evaluatie van de dossiers van Nederlandse bedrijven die hun producten onder gecontroleerde omstandigheden willen laten proeven. Lees er meer over in het artikel Kweekvlees: hoe ver staan we eigenlijk?
In de week van 12–14 augustus 2025 riepen de Franse autoriteiten tientallen zachte kazen (o.a. camembert, brie, geitenkaas) terug na een uitbraak van listeriose die minstens 21 gevallen en twee overlijdens omvatte. De producten – verkocht onder meerdere merknamen in grote ketens – werden tot 9 augustus in Frankrijk én internationaal gedistribueerd. Kort daarop volgden waarschuwingen in o.a. Spanje, Luxemburg en ook België meldde een eerste gelinkt geval.
Voor producenten begint effectieve Listeria-beheersing al bij het productontwerp en procesontwerp. Door parameters zoals pH, wateractiviteit en zoutgehalte zó in te stellen dat groei van Listeria onmogelijk is, wordt de basis gelegd voor voedselveiligheid. Daarbij hoort ook het beperken van de houdbaarheid en het waarborgen van een strikte koude keten door de hele logistiek. Recepturen en verpakkingsvormen – bijvoorbeeld met gemodificeerde atmosfeer – moeten worden gevalideerd met challengetesten of voorspellende microbiologie, zodat duidelijk is dat de pathogeen niet kan uitgroeien tijdens de houdbaarheid.
Omgevingsmonitoring is vervolgens de eerste verdedigingslinie tegen besmetting. Listeria nestelt zich vaak in vochtige plekken zoals afvoeren, vloerscheuren en koelcellen. Een zoneringsplan waarbij verschillende hygiënezones duidelijk gescheiden worden, helpt besmetting beperken. Swabs moeten zowel vóór productie (pré-operatief) als tijdens productie worden genomen. Positieve vondsten mogen niet worden afgedaan als incidenten, maar moeten leiden tot een grondige root-cause-analyse, intensieve reiniging en hercontrole, gevolgd door trendanalyse om herhaling te voorkomen.
Ook het schoonmaak- en desinfectieprogramma moet praktijkbestendig zijn. Wissel tussen verschillende typen reinigings- en desinfectiemiddelen, zoals oxidatieve middelen en quaternaire ammoniumverbindingen, om biofilmvorming te doorbreken. Waar mogelijk is droog reinigen de voorkeur, en als nat reinigen noodzakelijk is, moet van schoon naar vuil worden gewerkt en moet de installatie volledig droog achterblijven. Voor onderhoudswerkzaamheden waarbij apparatuur wordt geopend, zijn specifieke procedures nodig, inclusief controle voor opstart.
Bij producten zoals zachte kazen, die vaak na pasteurisatie nog handelingen ondergaan, is het cruciaal om nabesmetting te minimaliseren. Dit vraagt om een duidelijke fysieke scheiding van zones met rauwe producten, gecontroleerde luchtstromen en strikte eenrichtingsbewegingen van personeel en materialen. Verpakkingslijnen fungeren daarbij als kritieke controlepunten binnen het HACCP-plan en moeten met dezelfde zorg behandeld worden als de high-care/risk zones.
Tot slot is een robuust traceerbaarheidssysteem essentieel. Producenten moeten in staat zijn om binnen minuten batches op te sporen en terug te roepen. Regelmatige recall oefeningen, bijvoorbeeld elk kwartaal, houden het systeem scherp. Heldere, meertalige communicatie richting consumenten en nauwe samenwerking met nationale recallportalen zoals RappelConso in Frankrijk of AESAN in Spanje, maken dat een daadwerkelijke terugroepactie snel en effectief verloopt.
De Franse kaasuitbraak toont hoe snel Listeria door de hele keten kan reizen, met ernstige gevolgen. Wie omgevingsmonitoring, productontwerp, hygiënisch ontwerp en snelle recall serieus regelt, verkleint het risico dramatisch én voldoet aan de EU-criteria. De tijd om je Listeria-programma te testen (en waar nodig op te schalen) is nu.
In de voedingsindustrie is een goed georganiseerde managementreview cruciaal om de kwaliteit en veiligheid van producten te waarborgen. Certificeringen zoals BRCGS Food, IFS Food en FSSC 22000 vereisen niet alleen dat managementreviews plaatsvinden, maar ook dat ze systematisch en effectief worden uitgevoerd. In dit artikel leggen we uit hoe je dit best aanpakt en geven we enkele praktische tips.
Een managementreview is een formele evaluatie door het topmanagement van het kwaliteitsmanagementsysteem (QMS) of het voedselveiligheidssysteem (FSMS). Het doel is om te beoordelen of het systeem effectief is, verbeteringen te identificeren en strategische beslissingen te ondersteunen. Belangrijke vragen die tijdens een managementreview beantwoord moeten worden zijn:
Een managementreview is veel meer dan een verplichte oefening om aan certificeringseisen te voldoen; het is een strategisch moment waarop het topmanagement actief betrokken wordt bij de borging en verdere ontwikkeling van het voedselveiligheidssysteem. Door kritisch stil te staan bij prestaties, trends en verbeterpunten, toont het management niet alleen leiderschap, maar geeft het ook een duidelijk signaal dat voedselveiligheid en kwaliteit een prioriteit zijn binnen de organisatie.
De betrokkenheid van het management is hierbij cruciaal. Wanneer directie en leidinggevenden zichtbaar deelnemen aan de review, wordt dit door de hele organisatie ervaren als een krachtig statement: voedselveiligheid is niet enkel de verantwoordelijkheid van de kwaliteitsafdeling, maar van iedereen. Dit draagt sterk bij aan het versterken van de voedselveiligheidscultuur. Medewerkers voelen zich gesteund, nemen hun eigen rol serieuzer en zijn eerder bereid verbeterideeën aan te dragen.
Daarnaast vormt de managementreview een belangrijk instrument voor continue verbetering. Door systematisch gegevens te analyseren, zoals auditresultaten, klachten, terugroepacties en procesprestaties, ontstaat er inzicht in trends en risico’s. Dit maakt het mogelijk om gericht bij te sturen en nieuwe doelstellingen te formuleren die aansluiten bij zowel interne ontwikkelingen als externe uitdagingen, zoals veranderende wetgeving of marktverwachtingen.
Hoewel er veel overlap is, hebben de certificeringsstandaarden enkele specifieke vereisten:
Volgens de BRCGS Food-standaard moet het management periodiek het voedselveiligheidssysteem beoordelen. Tijdens deze review worden rapporten van interne en externe audits, klachten van klanten, eventuele terugroepacties en trends in non-conformiteiten en productveiligheid besproken. Het is essentieel dat alle genomen beslissingen en acties goed worden vastgelegd en dat er opvolging plaatsvindt om te waarborgen dat verbeterpunten daadwerkelijk worden geïmplementeerd.
De IFS Food-standaard schrijft voor dat managementreviews minimaal één keer per jaar moeten plaatsvinden. In deze evaluatie moet specifieke aandacht worden besteed aan klanttevredenheid, resultaten van interne audits, klachtenanalyses, uitkomsten van risicobeoordelingen en beoordelingen van leveranciers. Ook veranderingen in wet- en regelgeving dienen meegenomen te worden. Daarnaast geldt dat de volledige review gedocumenteerd moet zijn, inclusief de acties die zijn afgesproken om verbeteringen te realiseren.
Binnen FSSC 22000 ligt de nadruk op het evalueren van de continue geschiktheid, adequaatheid en effectiviteit van het voedselveiligheidsmanagementsysteem (FSMS). De review moet worden gevoed met informatie uit interne audits, klantenfeedback, product non-conformiteiten en procesprestaties, evenals relevante wijzigingen in wet- en regelgeving. Alle resultaten en besluiten die tijdens de review worden genomen, moeten formeel worden vastgelegd, zodat de organisatie kan aantonen dat het systeem voortdurend wordt bewaakt en verbeterd.
Voorbereiding
Analyse
Bespreking
Documentatie
Opvolging
Een goed uitgevoerde managementreview is een krachtig instrument om de voedselveiligheid en kwaliteit in de voedingsindustrie te waarborgen. Door systematisch te werken, input van verschillende bronnen te verzamelen en de vereisten van BRCGS Food, IFS Food en FSSC 22000 in acht te nemen, kan jouw organisatie continue verbetering realiseren en certificeringsaudits met vertrouwen tegemoetzien.
Tijdens een audit controleert de auditor of een bedrijf voldoet aan de eisen uit de betreffende standaard, zoals IFS, BRCGS of FSSC 22000. In de meeste gevallen stelt de auditor meerdere verbeterpunten vast. Deze zogenoemde non-conformities dient het bedrijf binnen een vastgestelde termijn op te volgen/ op te lossen. Pas wanneer de opvolging naar tevredenheid van de auditor is uitgevoerd, ontvangt het bedrijf het certificaat. Het opvolgen van de afwijkingen gebeurt in een Corrective Action Plan, kortweg CAP. Waar moet je op letten bij het invullen hiervan? In dit artikel geven we tips.
Het Corrective Action Plan is meestal een Excel format waarin de opvolging van de afwijking wordt uitgewerkt. Soms hanteert de certificerende instantie een digitaal portal waar het bedrijf kan inloggen. De gevraagde opvolging kan per certificerende instantie of certificeringstandaard verschillen. Over het algemeen wordt gevraagd naar een correctie en een corrigerende actie evenals een termijn en verantwoordelijke voor elke actie. In sommige gevallen wordt een uitgewerkte oorzaakanalyse vereist. Het Corrective Action Plan wordt binnen enkele weken ingevuld retour gestuurd aan de auditor.
In dit artikel spreken we van een correctie en corrigerende actie of maatregel, we nemen de termen uit IFS over. BRCGS spreekt van een corrigerende maatregel en preventieve maatregel. FSSC 22000 heeft in de standaard geen definities vastgesteld voor dit onderwerp. De definitie van corrigerende maatregel van BRCGS en de definitie van correctie uit IFS zijn vrijwel identiek:
Ook de definitie preventieve maatregel uit BRCGS en corrigerende maatregel volgens IFS zijn vergelijkbaar.
In dit artikel worden de definities vanuit IFS gehanteerd. De beschreven werkwijze is echter tevens toepasbaar voor BRCGS en FSSC 22000.
De oorzaakanalyse of root case analyse wordt uitgevoerd om de onderliggende oorzaak van de afwijking te achterhalen. Wanneer de oorzaak bekend is, kan deze worden aangepakt om herhaling te voorkomen. Door het uitvoeren van een oorzaakanalyse wordt de volledige kwaliteitscirkel van Deming doorlopen (Plan – Do – Check – Act).
Bij het maken van een oorzaakanalyse kan gebruik gemaakt worden van verschillende methodes. Een veelgebruikte en redelijk eenvoudige methode is de 5 why analyse. Deze methode omvat het meerdere keren stellen van de “waarom”-vraag. Start met de vraag “waarom deed de afwijking zich voor?”. Uit deze vraag komt een voor de hand liggende oorzaak naar voren, maar vraag nu door. Door meerdere keren door te vragen, komt een dieperliggende oorzaak naar boven.
Ook kan men kiezen voor het visgraatdiagram waarbij veel mogelijke oorzaken van de afwijking worden geïdentificeerd. Oorzaken worden gestructureerd binnen verschillende categorieën, over het algemeen mens, methode, machine en materiaal. Deze categorieën kunnen bedrijfsspecifiek worden uitgebreid met bijvoorbeeld management, milieu of markt. Het opstellen van een visgraat diagram vindt vaak plaats middels een brainstorm sessie.
Tijdens een audit wordt bijvoorbeeld geconstateerd dat een bepaalde productielijn onvoldoende schoon is. In dit voorbeeld kan een bedrijf concluderen dat het personeel het werk niet goed heeft uitgevoerd. Echter is het belangrijk om te achterhalen waarom het werk niet juist wordt gedaan. De daadwerkelijke oorzaak kan onvoldoende training van medewerkers zijn of het gebruik van een verkeerde schoonmaakmiddel.
De volgende stap is het uitvoeren van de correctie. De correctie is de maatregel die de afwijking wegneemt en er op korte termijn voor zorgt dat de voedselveiligheid niet meer in gevaar is. In het eerdergenoemde voorbeeld is de correctie het schoonmaken van de productielijn.
De correctie moet op korte termijn uitgevoerd worden. Het is namelijk voor de meeste GFSI erkende standaarden verplicht om bewijs mee te sturen van de uitgevoerde correctie. Een manier om bewijs aan te leveren voor de afwijking uit het voorbeeld is middels foto’s. Zorg dan ook dat tijdens of direct na de audit foto’s worden gemaakt van de non conformities. Met een voor en na foto wordt de correctie duidelijk in beeld gebracht. Daarnaast is het aan te raden om alle uitgevoerde werkzaamheden, zowel in de praktijk als op documentatieniveau, goed te archiveren om zoveel mogelijk bewijs te verzamelen. Maak hiertoe mappen aan en voeg genummerde bewijsstukken toe, met duidelijk “voor” en “na” in de naamgeving.
In sommige gevallen is een correctie niet direct mogelijk. Denk aan het herstellen van een beschadigde vloer. In dat geval dient bewijs te worden aangeleverd van de tot dan toe genomen acties. Er kan bijvoorbeeld een opgevraagde offerte inclusief tijdsplan worden meegestuurd als bewijs dat de correctie zo snel mogelijk wordt opgevolgd.
Door het schoonmaken van de productielijn is de afwijking opgelost. Echter voorkomt deze correctie niet dat de onvoldoende schoonmaak niet vaker voorkomt. Daarvoor dient de corrigerende maatregel, deze neemt de oorzaak van de afwijking weg. De corrigerende maatregel staat dan ook in directe relatie tot de oorzaakanalyse. Denk aan permanente en systematische acties zoals het aanpassen van een bepaalde werkwijze. In het eerdergenoemde voorbeeld kan de corrigerende maatregel zijn het opstellen van een werkinstructie en aanvullend trainen van de medewerker op goede schoonmaak, of wisselen naar een meer geschikt schoonmaakmiddel.
Beoordeel bij het vaststellen van de corrigerende maatregel ook de omvang van de afwijking. Betreft het in dit voorbeeld slechts de schoonmaak op één afdeling of productielijn, of geldt de afwijking voor het gehele bedrijf of zelfs meerdere vestigingen van het bedrijf. De corrigerende maatregel dient de gehele omvang van de afwijking af te dekken.
Over het algemeen vindt de corrigerende maatregel niet direct na de audit plaats, aangezien het vaak een meer uitgebreide maatregel betreft dan de correctie. Hanteer wel een realistisch termijn voor het opvolgen ervan. IFS stelt dat de corrigerende maatregel uiterlijk voor de volgende audit moet zijn uitgevoerd.
Voor het uitvoeren van een trendanalyses in de management review, is het verstandig om de opvolging in het Corrective Action Plan op te nemen in de centrale actielijst van het bedrijf. Zet deze zo op dat ook hier, naast de Root Cause analyse, ook de plan-do-check-act cyclus in zit. Op deze manier kan zeker worden gesteld dat corrigerende acties en verbeteracties worden opgevolgd en het bedrijf klaar is voor de volgende audit.
Continue verbetering is een term die o.a. in de BRCGS Food Safety norm genoemd wordt, al in het eerste normelement: Het hoger management van de vestiging moet aantonen dat zij ten volle betrokken is bij de implementatie van de vereisten van de Standaard voor Voedselveiligheid en bij de processen die continue verbetering van de voedselveiligheid en het kwaliteitsmanagement faciliteren.
Ook in andere normen zoals IFS en FSSC 22000 wordt deze term genoemd. Het gebruik van de kwaliteitscirkel van Deming, ook wel PDCA cirkel genoemd, kan helpen om continue verbetering na te streven. Processen worden dan continue bewaakt om na te gaan of het beoogde resultaat optreed. De afkorting PDCA staat voor de vier stappen van de kwaliteitscirkel.
Continu verbeteren is essentieel voor organisaties die hun kwaliteit, efficiëntie en klanttevredenheid willen waarborgen. Het betekent dat processen, producten en diensten voortdurend worden geëvalueerd en waar nodig aangepast. Door kleine, stapsgewijze verbeteringen door te voeren, kunnen fouten sneller worden opgespoord, kosten worden verlaagd en kan beter worden ingespeeld op veranderende klantbehoeften en marktomstandigheden. Bovendien creëert continu verbeteren een cultuur van leren en betrokkenheid, waarin medewerkers actief bijdragen aan groei en vernieuwing. Dit maakt een organisatie wendbaarder, duurzamer en succesvoller op de lange termijn.
In de planningsfase staat de verbetering van het proces of de werkzaamheden centraal. Er wordt bepaald welk resultaat er bereikt dient te worden en er worden (SMART) doelen opgesteld.
In deze fase wordt het proces of de werkzaamheden uitgevoerd volgens het opgestelde plan. De werkzaamheden worden gemeten of vinden plaats in een gecontroleerde proefopstelling.
In de check-fase worden de behaalde resultaten vergeleken met de geplande of verwachte resultaten. Er wordt bekeken of de doelstellingen zijn behaald. Bij grote verschillen is het belangrijk om snel te reageren en de oorzaak ervan op te sporen.
De laatste fase betreft het bijsturen van de werkzaamheden. Dit kan zijn het doorvoeren van de verbeteringen of terug naar de tekentafel wanneer de resultaten bij stap 3 zijn tegengevallen.
Verder kan een goede RCA (root cause analyse) ook onderdeel zijn van continue verbeteren. Wanneer er bijvoorbeeld sprake is van een klacht dient de oorzaak ervan te worden achterhaald. Op deze manier kunnen maatregelen genomen worden die deze klacht in het vervolg voorkomen. Bij het maken van een RCA kan gebruik gemaakt worden van bijvoorbeeld een visgraat diagram of de methode 5 why analyse (5 x de waaromvraag stellen) .
De termen correctieve en preventieve actie of corrigerende en preventieve maatregel worden vaak genoemd binnen de context van continue verbeteren. Om direct op te kunnen lossen wanneer er iets mis is gegaan, wordt een correctieve actie of corrigerende maatregel uitgevoerd. Bijvoorbeeld als er een klacht van een klant is, wordt deze klacht opgelost. Om te voorkomen dat een bepaalde klacht zich voordoet, wordt een preventieve actie of maatregel ingezet. Deze maatregel voorkomt dus een mogelijke tekortkoming in de toekomst.
Samengevat worden corrigerende maatregelen genomen als gevolg van afwijkingen, terwijl preventieve maatregelen worden genomen om mogelijke afwijkingen te voorkomen. In een actielijst kunnen diverse afdelingen van het bedrijf, o.a. de QA afdeling, bovenstaande stappen bijhouden en opvolgen. Er is QA software op de markt, welke deze stappen automatisch laat doorlopen, waardoor de kwaliteitsborging verbeterd.
Opmerking: De termen correctief en preventief worden niet door alle normen op dezelfde wijze gebruikt. IFS en BRCGS hebben er specifieke definities aan gegeven. In het artikel ‘Het correctief en preventief actieplan’ wordt beschreven welke norm welke definitie toepast.
Het verschil tussen een actie en een maatregel is subtiel, maar belangrijk in kwaliteitsmanagement en procesbeheer:
Actie:
Een actie is vaak specifiek en uitvoerbaar, iets wat iemand doet om een probleem op te lossen of te voorkomen. Het gaat om de concrete handeling.
Voorbeeld: “Het product uit de schappen halen” of “de machine kalibreren”.
Maatregel:
Een maatregel is vaak breder en structureel van aard, een ingreep of aanpassing die het proces of systeem verbetert om herhaling van een probleem te voorkomen. Het is meer formeel en kan meerdere acties omvatten.
Voorbeeld: “Een nieuwe kwaliteitscontroleprocedure invoeren” of “het onderhoudsprotocol aanpassen”.
Kort gezegd: een actie is wat je doet, een maatregel is wat je instelt of verandert in het systeem om het probleem blijvend te voorkomen.
Correctieve en preventieve acties, evenals corrigerende en preventieve maatregelen, spelen een cruciale rol binnen kwaliteitsmanagement en risicobeheersing. Correctieve acties of corrigerende maatregelen worden ingezet om bestaande problemen of afwijkingen te verhelpen. Het doel hiervan is niet alleen het oplossen van het actuele probleem, maar ook het voorkomen dat dezelfde fout in de toekomst opnieuw optreedt. Bijvoorbeeld: wanneer een product defect blijkt te zijn, kan het niet alleen worden gerepareerd of teruggeroepen, maar kan ook het productieproces worden aangepast om herhaling te voorkomen.
Preventieve acties of preventieve maatregelen richten zich daarentegen op het voorkomen van mogelijke problemen nog voordat ze ontstaan. Hierbij worden risico’s geïdentificeerd en maatregelen genomen om fouten of afwijkingen te vermijden. Bijvoorbeeld: het implementeren van extra kwaliteitscontroles bij een nieuw product kan ervoor zorgen dat potentiële defecten vroegtijdig worden ontdekt, waardoor grotere problemen in de toekomst worden voorkomen.
Het belang van deze acties en maatregelen ligt in het versterken van de betrouwbaarheid van processen, het verhogen van klanttevredenheid en het minimaliseren van kosten en risico’s. Door zowel correctieve als preventieve stappen te nemen, kan een organisatie niet alleen bestaande problemen effectief aanpakken, maar ook een proactieve houding aannemen die toekomstige fouten voorkomt, waardoor de kwaliteit en veiligheid op lange termijn wordt geborgd.
Voedselveiligheidscultuur (Food safety culture – FSC) bij bedrijven gaat over de gedeelde waarden, overtuigingen en normen die van invloed zijn op de mindset en het gedrag ten aanzien van voedselveiligheid in de gehele organisatie (definitie GFSI).
Het is voor bedrijven van belang de juiste mindset te realiseren. Voedselveiligheid dient door de gehele organisatie gedragen te worden. Een vanzelfsprekende manier van denken en handelen die bijdraagt aan voedselveiligheid. Bijvoorbeeld niet: ‘kwaliteit kost geld’, maar ‘het levert vaak geld op als je het goed doet’.
GFSI standaarden zoals BRCGS, IFS en FSSC 22000 stellen steeds meer eisen omtrent een voedselveiligheidscultuur. Daarnaast is voedselveiligheidscultuur per 2020 opgenomen in het document General principes on food hygiene (CXC 1-1969) van Codex Alimentarius en is het nu ook expliciet opgenomen in de hygiëneverordening (EG) 852/2004.
Als op directieniveau wordt uitgestraald dat kwaliteit en voedselveiligheid belangrijk zijn, dan heeft dit zijn weerslag op de voedselveiligheidscultuur van het bedrijf. Niet alleen resultaten worden beter, maar ook de medewerkerstevredenheid verbetert.
Voedsel veilig produceren kan niet met alleen procedures, werkinstructies, registraties, etc.. Hoe de mensen binnen een organisatie werken heeft ook grote invloed op het resultaat. Alleen al kijkend naar de kosten die ontstaan door een slechte kwaliteit/voedselveiligheid is voedselveiligheidscultuur belangrijk. Gemiddeld blijkt er sprake van 3-8% omzetverlies door een slechte kwaliteit. Het gaat om kosten voor zaken zoals terugsturen van grondstoffen die niet voldoen, her-verpakken, recall kosten, analysekosten, extra transportkosten, her-plannen van productie, etc. Kwaliteitsmanagers maken de kosten van deze fouten vaak niet inzichtelijk, terwijl het management behoefte heeft aan deze informatie.
Voedselveiligheidsstandaarden GFSI (Global Food Safety Initiative) heeft voedselveiligheidscultuur benoemt als eis voor kwaliteitssystemen. De meeste schema-eigenaren die willen (blijven) voldoen aan de GFSI eisen, nemen inmiddels voedselveiligheidscultuur op in hun schema’s. Bijvoorbeeld BRCGS Food Safety en IFS Broker stellen eisen aan de cultuur van een organisatie.
Vanuit de standaarden wordt gevraagd om een plan inclusief doelstellingen op te stellen met betrekking tot voedselveiligheidscultuur. Denk hierbij onder andere aan doelstellingen op het gebied van: Communicatie over beleid en verantwoordelijkheden; Training; Feedback medewerkers m.b.t. voedselveiligheid gerelateerde kwesties; Prestatiemetingen / prestatie indicatoren m.b.t. voedselveiligheid zoals klachten, audits etc.
Daarnaast zal het plan opgevolgd moeten worden, net als dat geldt voor HACCP- of andere kwaliteitsdoelen. Concrete voorbeelden van de integratie van voedselveiligheidscultuur in een kwaliteitssysteem zijn het meenemen ervan bij de management review, bij validaties kijken of de wijziging die gevalideerd wordt van invloed is op de voedselveiligheidscultuur en voedselveiligheidscultuur opnemen in een (jaarlijkse) training voor medewerkers.
Een bedrijfscultuur is lastig in kaart te brengen. Het gaat hierbij namelijk over de dagelijkse gang van zaken binnen een bedrijf zoals de normen en waarden, verwachtingen die gelden, ongeacht of deze goed of slecht zijn. Deze aspecten binnen een organisatie beïnvloeden het gedrag van het personeel en is als het ware een weerspiegeling van de cultuur van een bedrijf.
Voor bedrijven in de levensmiddelenindustrie wordt het steeds belangrijker dat de geldende bedrijfscultuur een cultuur van voedselveiligheid is. Dit is ook te herleiden uit de definitie die het Global Food Safety Initiative (GFSI) aan Food Safety Culture stelt. Een voedselveiligheidscultuur gaat volgens het GFSI om de gedeelde waarden, overtuigingen en normen die van invloed zijn op de mind-set en het gedrag ten aanzien van voedselveiligheid in de gehele organisatie. Dit gaat dus verder dan alleen zeggen dat voedselveiligheid hoog in het vaandel staat binnen de organisatie. Het moet als het ware ook voelbaar zijn binnen de organisatie. Maar hoe doe je dat?
Ondanks dat het al langere tijd verweven zat in verschillende kwaliteitsstandaarden, was BRCGS Food Safety met de komst van versie 8 de standaard die als eerste ook concrete normeisen voor de voedselveiligheidscultuur opnam. Inmiddels zijn er verschillende andere kwaliteitsstandaarden die het onderwerp ook opgenomen hebben.
BRCGS, IFS en FSSC 22000 hebben naast de gestelde normeisen, middels verschillende ondersteunende documenten geprobeerd duidelijk te maken wat zij van een organisatie verwachten met betrekking tot de voedselveiligheidscultuur. Zo wordt er verwacht dat je als bedrijf allereerst de huidige cultuur in kaart brengt. Op basis daarvan bepaal en plan je acties en/of doelstellingen om de voedselveiligheidscultuur te monitoren en verder te versterken. Uiteindelijk moeten die acties en/of doelstellingen uitgevoerd worden en moet het bedrijf beoordelen of het beoogde resultaat behaald is.
Wat geldt voor iedere bedrijfscultuur, en wat vanuit de kwaliteitsstandaarden ook zichtbaar wordt, is dat een (voedselveiligheids)cultuur moet worden geleid vanuit de top van de organisatie. Het begint dus bij het management. Hun leiderschapsgedrag, overtuigingen en uitgedragen normen in de praktijk beïnvloeden allemaal de voedselveiligheidscultuur. Het is daarom noodzakelijk dat het management eenduidig is over voedselveiligheidsaspecten, hiervoor commitment laat zien en dit ook uitdraagt naar het personeel.
Het opstellen van een duidelijk voedselveiligheidsbeleid geeft het management de mogelijkheid om hun visie voor de voedselveiligheidscultuur inzichtelijk te maken en uit te dragen binnen de organisatie. Op die manier kan er intern begrip en betrokkenheid voor voedselveiligheid gecreëerd en versterkt worden. Belangrijk: het bouwen van een voedselveiligheidscultuur doe het managementteam niet alleen, maar samen met de medewerkers.
Om een cultuur te kunnen veranderen of versterken, is het belangrijk dat er eerst gekeken wordt naar hoe men tegen de huidige cultuur aankijkt. Iedereen kijkt namelijk met een andere bril. Waarschijnlijk zijn er verschillende groepen met ieder een eigen visie op de huidige cultuur. Als managementteam is het belangrijk om zich bewust te worden van het onzichtbare gedrag en onbewuste normen en waarden binnen de organisatie. Wanneer deze inzichtelijk zijn, kan gericht het gedrag en denkwijzen van personeel gaan veranderen.
Een manier om het inzichtelijk te maken, is bijvoorbeeld door diepte interviews of anonieme enquêtes te houden in alle lagen van de organisatie. Op basis van de uitkomst kunnen er conclusies getrokken worden over de huidige cultuur. Zijn we als organisatie tevreden over het huidige niveau? Zijn er bepaalde gebieden waar we verbeteringen teweeg kunnen brengen? Zo ja, hoe gaan we dit dan doen? Vergeet als management ook vooral niet kritisch te reflecteren en naar het eigen handelen te kijken.
Stel uiteindelijk een concreet en meetbaar plan op met daarin acties om de voedselveiligheidscultuur te versterken en goed gedrag te stimuleren. Voer dit plan uit en beoordeel of het gewenste resultaat behaald is. Dit zal voor de organisatie een proces van continue verbetering teweeg brengen.
In de beoordeling behoort minimaal aan de orde te komen of de activiteiten, vastgelegd in het plan van aanpak, zijn afgerond. Beoordeel ook of de juiste mensen erbij betrokken zijn geweest, of de activiteit succesvol was en leg eventuele andere leerpunten vast. Neem, indien relevant, ook de aspecten mee waarop een non-conformity gehaald kan worden.
Als er geen plan aanwezig is voor de voedselveiligheid- en kwaliteitscultuur, resulteert dit in een ‘major non-conformity’. Er kan een ‘minor non-conformity’ gescoord worden als het plan niet duidelijk of niet afdoende gedetailleerd is of als het plan niet alle betrokken afdelingen/functies omvat. Het ontbreken van een tijdsplanning leidt ook tot een non-conformity. Hetzelfde kan gelden als de vastgelegde tijdsplanning voor één of meerdere activiteiten niet wordt gehaald.
Goed geïnformeerde en opgeleide medewerkers zijn van groot belang in de productie van goede en veilige levensmiddelen. Hoewel er steeds meer processen geautomatiseerd worden, blijft de menselijke factor onmisbaar. Om medewerkers in staat te stellen deze taak goed uit te voeren is training zeer belangrijk.
Het basisvoorwaardenprogramma van de Codex schrijft in hoofstuk 4 zelfs dat training van fundamenteel belang is met betrekking tot levensmiddelenhygiëne en bekwaamheid. Training moet gericht zijn op het correct uitvoeren van de werkzaamheden, maar ook op het creëren van bewustwording over voedselveiligheid, hygiëne en de verantwoordelijkheid die de medewerker hierin heeft.
Het personeel moet, voor aanvang van de werkzaamheden, zijn opgeleid voor de werkzaamheden die ze verrichten en die past bij hun verantwoordelijkheid zodat ze bekwaam en competent zijn voor hun rol. Dit is van toepassing op al het personeel met een rol die van invloed is op productkwaliteit, wettelijkheid en kwaliteit.
Indien een medewerker onvoldoende competent is, zal er een intensieve begeleiding moeten plaatsvinden tot de medewerker voldoende opgeleid is. Door het opzetten van een competentiematrix is op een eenvoudige wijze inzichtelijk te maken wie op welke plaats of in welke functie inzetbaar is. De matrix bevat alle functies van de organisatie afgezet tegen bijvoorbeeld de procedures en werkinstructies die voor de functie relevant en vereist zijn. Aan de matrix kan toegevoegd worden met welke frequentie een procedure of werkinstructie getraind moet worden. Op deze wijze kan snel gezien worden wie nog welke training moet krijgen.
Vanuit de GFSI standaarden kunnen er (aanvullende) eisen zijn aangaande de onderwerpen die (jaarlijks) getraind moeten worden.
Tijdelijke medewerkers moeten ook aan de competentie-eisen voldoen. Onder tijdelijke medewerkers vallen seizoen- en uitzendkrachten en werknemers van externen die tijdelijk in het bedrijf werkzaam zijn. Om te zorgen dat ook deze medewerkers voldoen aan de competentie-eisen kunnen onderstaande maatregelen getroffen worden:
E-learning is een geschikt middel om in te zetten voor training aan tijdelijke medewerkers. Met E-learning software besteed je het trainen van uitzendkrachten volledig uit aan het uitzendbureau, terwijl het bedrijf het overzicht houdt van behaalde competenties. Zo zijn ook tijdelijke medewerkers voor aanvang van werkzaamheden volledig op de hoogte van de instructies binnen het bedrijf.
Voor de aanvang van de werkzaamheden wordt gestart met een basistraining hygiëne. Op deze manier worden basisvereisten overgebracht op de medewerker, voordat deze daadwerkelijk aan de werkzaamheden begint. De training richt zich voornamelijk op hygiënevoorschriften en het belang hiervan in relatie tot voedselveiligheid. Vervolgens moet het bedrijf zorgen dat de medewerkers trainingen krijgen die passen bij de werkzaamheden en verantwoordelijkheden. Deze moeten specifiek gemaakt worden voor de levensmiddelen, processen en gevaren waar de medewerker mee in aanraking komt.
Als basis voor de trainingen kunnen werkinstructies en procedures gebruikt worden. Zie competentie in kaart brengen.
In de opleidingsprogramma’s moet ook rekening worden gehouden met het kennis- en vaardigheidsniveau van het op te leiden personeel. Al naar gelang de functie van de medewerker kunnen onderwerpen aan bod komen zoals levensmiddelenhygiëne, persoonlijke hygiëne en relevante procedures of maatregelen.
Van leidinggevenden wordt aanvullend vereist dat zij voldoende kennis van levensmiddelenhygiëne hebben om afwijkingen te signaleren. Medewerkers moeten worden begeleid tot ze voldoende competent zijn om de werkzaamheden zelfstandig uit te voeren. Dit extra toezicht kan worden verminderd of worden opgeheven aan het einde van een beoordelingsperiode.
Documentatie In de trainingsprogramma’s moet minimaal het volgende worden opgenomen:
Van alles wat plaatsvindt tijdens de training of instructie moeten verslagen beschikbaar zijn, met daarin:
Indien er gebruik wordt gemaakt van On-The-Job-Training of informele gesprekken, dan kan een samenvatting van de gesprekken gebruikt worden als bewijs van de training.
In de verschillende GSFI-standaarden is training een belangrijke norm-eis. Veelal worden onderstaande trainingen vereist:
Het uitvoeren van een validatie en verificatie zijn verplichte onderdelen van een kwaliteitssysteem. Wat is het verschil tussen deze onderwerpen en welke eisen stellen de diverse standaarden? Lees hierover en meer op deze pagina.
De termen validatie en verificatie zijn een belangrijk onderdeel in GFSI erkende standaarden, zoals BRCGS, IFS en FSSC 22000. De volgende definities zijn opgenomen in de BRCGS Global Standard Food Safety en de IFS Food standaard.
Validatie: Het verkrijgen van bewijs door het verstrekken van objectief bewijsmateriaal dat een controle of maatregel, indien correct uitgevoerd, het beoogde resultaat kan opleveren.
Verificatie: De toepassing van methoden, procedures, tests en andere evaluaties, naast monitoring, om te bepalen of een controle of beheersmaatregel naar behoren functioneert of heeft gefunctioneerd
Validatie: Het verkrijgen van bewijs dat een beheersmaatregel of combinatie van beheersmaatregelen in staat is om het gevaar te beheersen naar een voorgeschreven resultaat.
Verificatie: Het toepassen van methodes, procedures, testen en andere evaluaties, naast bewaking, om te bepalen of een beheersmaatregel werkt of heeft gewerkt zoals bedoeld.
Samenvattend betekent dit dus volgende:
Validatie: Onderbouwen met wetenschap, regelgeving of data dat een controlemaatregel effectief is.
Verificatie: Controleren en documenteren dat de maatregelen correct en consistent worden uitgevoerd.
Het is goed om te weten hoe deze termen gedefinieerd worden in de GFSI erkende normen, maar wat betekent dit nu eigenlijk? Kort gezegd kan validatie uitgelegd worden als het geldig verklaren van een proces. Verificatie kan worden omschreven als het onderzoeken of iets juist is.
De termen validatie en verificatie worden in de praktijk veel door elkaar gebruikt voor diverse controle processen. Hoewel de methodes die in beide gevallen gebruikt worden gelijkwaardig kunnen zijn, bestaan er essentiële verschillen als het gaat om het doel en de timing. Beide processen maken deel uit van een effectief kwaliteitssysteem. En dat zorgt er weer voor dat de processen binnen een bedrijf optimaal werken én dat aan de klantverwachtingen wordt voldaan.
Een validatie is een onderbouwing om aan te tonen of door het volgen van een proces aan de voedselveiligheids- en kwaliteitseisen wordt voldaan. Dit kan door middel van metingen, testen en een theoretische onderbouwing, zoals een berekening, wetenschappelijke informatie en wettelijke normen. Validaties moeten worden uitgevoerd bij nieuwe of gewijzigde producten, processen, machines, ruimten of locaties. Maar ook bij wijzigingen in bronnen, zoals wetenschappelijke informatie of wettelijke normen. Het is dan ook van belang om goed op de hoogte te blijven van de nieuwste informatie.
Er zijn diverse validaties denkbaar binnen productiebedrijven, zoals validatie van:
Verificaties zijn controles en worden uitgevoerd volgens de verificatieplanning. Verificaties kunnen worden uitgevoerd middels visuele controles, bijvoorbeeld om te controleren of de reiniging is uitgevoerd zoals gepland. Of er wordt geverifieerd aan de hand van metingen. Denk hierbij aan het bemonsteren van het gereinigde oppervlak en het laten uitvoeren van microbiologische analyse om te controleren of de reiniging goed en conform werkinstructie is uitgevoerd. Er zijn tal van praktijkvoorbeelden te bedenken, zoals verificatie van:
Praktische voorbeelden van validatie en verificatie kan je terugvinden in de Normec Foodcare whitepaper Validatie en verificatie.
Voor beide heb je een team nodig die instaan voor de uitvoering. Er kan 1 team worden samengesteld dat zowel voor de validatie als de verificatie instaat. Toch hebben beide een andere insteek en kennis nodig. Hierdoor kan het ook aangewezen zijn om voor validatie en specificatie aparte verantwoordelijken en teams te bepalen.
Een validatie wordt uitgevoerd door het validatieteam. De samenstelling van het validatieteam kan afwijken het HACCP-team. Belangrijk is wel dat leden kennis hebben van HACCP, TACCP en VACCP. Ook dient men kennis te hebben van de praktijk en moet men de verschillende elementen van de validatie kritisch kunnen beoordelen. Een bepaalde mate van onafhankelijkheid is hierbij van belang.
De verificatie wordt over het algemeen uitgevoerd door het HACCP-team. Kleinere verificatie activiteiten kunnen door een deel van of één deelnemer van het HACCP-team worden uitgevoerd.
Praktische voorbeelden, stappenplan en tips voor de uitvoering kan je terugvinden in de Normec Foodcare whitepaper Validatie en verificatie.
Voor veel kwaliteitsmanagers klinkt het bekend: continue verbetering wordt vaak gezien als iets wat “moet”, een verplicht onderdeel van audits, managementreviews en certificeringen. Maar wie het goed én praktisch aanpakt, ontdekt al snel dat continue verbetering geen last hoeft te zijn, maar juist een krachtig instrument om je organisatie vooruit te helpen.
Het begint bij een scherpe blik op de processen die er écht toe doen. Denk aan effectieve verificaties, een levende voedselveiligheidscultuur, een sterke leercultuur binnen teams en realistische, leerzame recalltesten. Dit zijn stuk voor stuk ingangen waaruit echte verbetering kan groeien. Niet op papier, maar in de praktijk.
De kracht zit in de toepasbaarheid. Continue verbetering werkt pas écht als het aansluit bij de dagelijkse praktijk van jouw bedrijf. Geen abstracte modellen, maar inzichten en tools die je vandaag kunt toepassen.
Daarom vind je in de Normec Kennisbank een schat aan informatie, tips en praktijkvoorbeelden die je als kwaliteitsmanager direct kunt gebruiken. Van handleidingen voor het uitvoeren van verbeteracties tot inspiratie over hoe je een leercultuur versterkt, alles gericht op het versterken van jouw kwaliteitsaanpak en het behalen van blijvende resultaten. Laat continue verbetering geen papieren tijger zijn, maar een praktisch hulpmiddel dat jouw bedrijf vooruithelpt.
Hierbij een selectie van artikelen op de kennisbank die je op weg helpen:
De Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit (NVWA) heeft recent het Handboek Levensmiddelenmicrobiologie gepubliceerd, dat het eerdere Infoblad 85 vervangt. Net als zijn voorganger is het handboek bedoeld als richtlijn en heeft het geen wettelijke status, maar biedt het wel praktische handvatten.
Het handboek bevat informatie die grotendeels al bekend is. Ten opzichte van de eerdere richtlijn biedt het handboek echter een logischere structuur en een duidelijkere verwijzing naar de relevante wetgeving.
Door het hele document heen wordt benadrukt dat alle relevante microbiologische gevaren geborgd moeten zijn. In de praktijk betekent dit dat er een volledige risicoanalyse op het gebied van microbiologie moet worden uitgevoerd, waarbij alle aspecten, zoals omgevingsmonitoring, een monsternameplan en de frequentie van monstername, meegenomen en onderbouwd moeten worden. Hoewel dit op zichzelf niet nieuw is, is het feit dat dit nu explicieter beschreven staat een signaal dat de NVWA hier tijdens audits en beoordelingen nadrukkelijker op zal letten.
Net als voorheen biedt het handboek praktische adviezen, maar deze zijn nu beter afgestemd op de actuele wetgeving en Europese richtlijnen. Er blijft ruimte om van het handboek af te wijken, mits dit goed onderbouwd wordt; de NVWA zal dit bij een bezoek toetsen.
Er is bovendien meer aandacht voor verschillen tussen bedrijven, onderzoek naar de omgeving, alternatieve testmethoden en het gebruik van erkende laboratoria.
Het infoblad was in de loop der tijd te uitgebreid geworden en lastig actueel te houden. Daarom was er behoefte aan een update en een duidelijke structuur. Het handboek sluit nu beter aan bij andere NVWA-handboeken en is inhoudelijk aangepast op basis van recente wijzigingen in het Technical Guidance document en in wet- en regelgeving, zoals het Warenwetbesluit. Zo biedt het handboek een praktische, actuele richtlijn voor microbiologische voedselveiligheid.
Per hoofdstuk is in dit artikel in kaart gebracht wat er in het handboek te vinden is en waar eventuele wijzigingen zijn aangebracht.
Het handboek onderscheidt nu duidelijk verschillende doelgroepen zoals primaire producenten; importeurs, handelaren en distributeurs; slachterijen; verwerkende industrie; bedrijven die gebruik maken van de hygiënecode en consumenten en particulieren.
Wetgeving relevant voor levensmiddelenmicrobiologie en levensmiddelenhygiëne wordt in dit hoofdstuk weergeven. Ten opzichte van infoblad 85 wordt in dit handboek meer context gegeven over de relevante wetgeving met betrekking tot levensmiddelenmicrobiologie en levensmiddelenhygiëne. Belangrijk om te vermelden is dat hier niet alle relevante onderwerpen worden behandeld.
Relevante Europese en nationale regelgeving:
Relevante nationale regelgeving:
De verantwoordelijkheden van de levensmiddelenbedrijven en de NVWA worden hierin beschreven. Alsook hoe de NVWA handhaaft en er wordt verwezen naar het interventiebeleid van de NVWA. De beschrijving wie waarvoor verantwoordelijk is staat uitgebreider benoemd.
Het handboek stelt dat het beheersen van microbiologische gevaren bij de producent goed mogelijk is via HACCP, maar dat dit bij consumenten minder zeker is, aangezien zij bereidingsinstructies vaak niet strikt volgen (bijv. bij tartaar).
Levensmiddelenbedrijven moeten beoordelen of hun producten onder de Verordening (EG) 2073/2005 of het gewijzigde Warenwetbesluit Levensmiddelen (WBBL, vanaf 1 januari 2025) vallen. De NVWA beoordeelt dit, met nadruk op de effectiviteit van bereidingsadviezen en het te verwachten (en oneigenlijk) gebruik.
Nieuw is de expliciete verwijzing naar het WBBL, dat naast de EU-verordening van toepassing is, bijvoorbeeld bij STEC, afhankelijk van of het product nog een hittebehandeling ondergaat.
Verder worden drie productcategorieën toegelicht:
In het handboek is het gedeelte over houdbaarheidsstudies herschreven en onderverdeeld in subgroepen. De opzet van de houdbaarheidsstudies is algemeen en Listeria monocytogenes is als voorbeeld aangehouden in het handboek. De opzet van de studie is gelijk aan de Verordening (EU) 2073/2005 en is in lijn gebracht met de geüpdatet versie van het Techincal Guidance Document.
Specifiek houdt het in dat er een houdbaarheidsstudie dient gedaan te worden voor elk relevant micro organisme gebaseerd op een risico analyse. De verplichting tot het uitvoeren van houdbaarheidsstudies geldt ook voor:
Het mogelijke verloop van de studies wordt toegelicht.
In het handboek wordt uitgelegd over de toepassing van THT- en TGT-vermeldingen. De invloed van verpakkingscondities en het verbreken daarvan worden weergeven. Het verbreken van de MAP verpakking in de consumentenfase moet meegenomen worden in de houdbaarheidsstudie.
Het handboek geeft richtlijnen over de frequentie van monstername en de factoren die hierbij relevant zijn. Het monsternameplan is gebaseerd op wetgeving, aangevuld met de relevante micro-organismen zoals beschreven in hoofdstuk 5. De frequentie moet worden afgestemd via een risico gebaseerd programma.
Het NVWA-beleid rondom STEC is sinds 1 januari 2025 vervangen door het gewijzigde Warenwetbesluit Levensmiddelen (WBBL), waardoor oude NVWA-documenten over STEC niet meer gelden.
Het handboek behandelt uitgebreid omgevingsonderzoek, dat niet alleen op Listeria monocytogenes gericht is, maar ook op andere relevante micro-organismen. Dit onderzoek moet risico-gebaseerd zijn, met aandacht voor type micro-organismen, bemonsteringsfrequentie, locaties en meer, in lijn met GFSI-eisen.
Belangrijke wijzigingen zijn onder andere het vervallen van de eis van minimaal 10 swabs per kwartaal, nu te bepalen via risicoanalyse, en de duidelijkheid dat omgevingsmonitoring niet gelijk is aan schoonmaakcontrole.
Acties bij afwijkingen moeten vooraf vastgelegd zijn, inclusief risicobeoordeling om te bepalen of producten uit de handel moeten. Trendanalyses worden verder uitgewerkt met verplichting tot ingrijpen bij dreigende overschrijding van limieten. Er is meer focus op risico-gebaseerd omgevingsonderzoek en monstername. Voor het eerst wordt meetonzekerheid benoemd, beleidsmatig verandert er verder niets.
In dit hoofdstuk wordt ingegaan op verschillende zaken die de NVWA uitvoert. Zo wordt het bewaren van isolaten benoemd, en wordt er ingegaan op Whole Genome Sequencing en uitbraak onderzoek. Er wordt beschreven hoe er met een tegen- expertise om gegaan wordt. Wanneer de analyseresultaten verschillen, is de aangetoonde overschrijding dus leidend. Of dit monster nu door het NVW of door het bedrijf zelf genomen is.
