Tijdens een audit controleert de auditor of een bedrijf voldoet aan de eisen uit de betreffende standaard, zoals IFS, BRCGS of FSSC 22000. In de meeste gevallen stelt de auditor meerdere verbeterpunten vast. Deze zogenoemde non-conformities dient het bedrijf binnen een vastgestelde termijn op te volgen/ op te lossen. Pas wanneer de opvolging naar tevredenheid van de auditor is uitgevoerd, ontvangt het bedrijf het certificaat. Het opvolgen van de afwijkingen gebeurt in een Corrective Action Plan, kortweg CAP. Waar moet je op letten bij het invullen hiervan? In dit artikel geven we tips.
Het Corrective Action Plan is meestal een Excel format waarin de opvolging van de afwijking wordt uitgewerkt. Soms hanteert de certificerende instantie een digitaal portal waar het bedrijf kan inloggen. De gevraagde opvolging kan per certificerende instantie of certificeringstandaard verschillen. Over het algemeen wordt gevraagd naar een correctie en een corrigerende actie evenals een termijn en verantwoordelijke voor elke actie. In sommige gevallen wordt een uitgewerkte oorzaakanalyse vereist. Het Corrective Action Plan wordt binnen enkele weken ingevuld retour gestuurd aan de auditor.
In dit artikel spreken we van een correctie en corrigerende actie of maatregel, we nemen de termen uit IFS over. BRCGS spreekt van een corrigerende maatregel en preventieve maatregel. FSSC 22000 heeft in de standaard geen definities vastgesteld voor dit onderwerp. De definitie van corrigerende maatregel van BRCGS en de definitie van correctie uit IFS zijn vrijwel identiek:
Ook de definitie preventieve maatregel uit BRCGS en corrigerende maatregel volgens IFS zijn vergelijkbaar.
In dit artikel worden de definities vanuit IFS gehanteerd. De beschreven werkwijze is echter tevens toepasbaar voor BRCGS en FSSC 22000.
De oorzaakanalyse of root case analyse wordt uitgevoerd om de onderliggende oorzaak van de afwijking te achterhalen. Wanneer de oorzaak bekend is, kan deze worden aangepakt om herhaling te voorkomen. Door het uitvoeren van een oorzaakanalyse wordt de volledige kwaliteitscirkel van Deming doorlopen (Plan – Do – Check – Act).
Bij het maken van een oorzaakanalyse kan gebruik gemaakt worden van verschillende methodes. Een veelgebruikte en redelijk eenvoudige methode is de 5 why analyse. Deze methode omvat het meerdere keren stellen van de “waarom”-vraag. Start met de vraag “waarom deed de afwijking zich voor?”. Uit deze vraag komt een voor de hand liggende oorzaak naar voren, maar vraag nu door. Door meerdere keren door te vragen, komt een dieperliggende oorzaak naar boven.
Ook kan men kiezen voor het visgraatdiagram waarbij veel mogelijke oorzaken van de afwijking worden geïdentificeerd. Oorzaken worden gestructureerd binnen verschillende categorieën, over het algemeen mens, methode, machine en materiaal. Deze categorieën kunnen bedrijfsspecifiek worden uitgebreid met bijvoorbeeld management, milieu of markt. Het opstellen van een visgraat diagram vindt vaak plaats middels een brainstorm sessie.
Tijdens een audit wordt bijvoorbeeld geconstateerd dat een bepaalde productielijn onvoldoende schoon is. In dit voorbeeld kan een bedrijf concluderen dat het personeel het werk niet goed heeft uitgevoerd. Echter is het belangrijk om te achterhalen waarom het werk niet juist wordt gedaan. De daadwerkelijke oorzaak kan onvoldoende training van medewerkers zijn of het gebruik van een verkeerde schoonmaakmiddel.
De volgende stap is het uitvoeren van de correctie. De correctie is de maatregel die de afwijking wegneemt en er op korte termijn voor zorgt dat de voedselveiligheid niet meer in gevaar is. In het eerdergenoemde voorbeeld is de correctie het schoonmaken van de productielijn.
De correctie moet op korte termijn uitgevoerd worden. Het is namelijk voor de meeste GFSI erkende standaarden verplicht om bewijs mee te sturen van de uitgevoerde correctie. Een manier om bewijs aan te leveren voor de afwijking uit het voorbeeld is middels foto’s. Zorg dan ook dat tijdens of direct na de audit foto’s worden gemaakt van de non conformities. Met een voor en na foto wordt de correctie duidelijk in beeld gebracht. Daarnaast is het aan te raden om alle uitgevoerde werkzaamheden, zowel in de praktijk als op documentatieniveau, goed te archiveren om zoveel mogelijk bewijs te verzamelen. Maak hiertoe mappen aan en voeg genummerde bewijsstukken toe, met duidelijk “voor” en “na” in de naamgeving.
In sommige gevallen is een correctie niet direct mogelijk. Denk aan het herstellen van een beschadigde vloer. In dat geval dient bewijs te worden aangeleverd van de tot dan toe genomen acties. Er kan bijvoorbeeld een opgevraagde offerte inclusief tijdsplan worden meegestuurd als bewijs dat de correctie zo snel mogelijk wordt opgevolgd.
Door het schoonmaken van de productielijn is de afwijking opgelost. Echter voorkomt deze correctie niet dat de onvoldoende schoonmaak niet vaker voorkomt. Daarvoor dient de corrigerende maatregel, deze neemt de oorzaak van de afwijking weg. De corrigerende maatregel staat dan ook in directe relatie tot de oorzaakanalyse. Denk aan permanente en systematische acties zoals het aanpassen van een bepaalde werkwijze. In het eerdergenoemde voorbeeld kan de corrigerende maatregel zijn het opstellen van een werkinstructie en aanvullend trainen van de medewerker op goede schoonmaak, of wisselen naar een meer geschikt schoonmaakmiddel.
Beoordeel bij het vaststellen van de corrigerende maatregel ook de omvang van de afwijking. Betreft het in dit voorbeeld slechts de schoonmaak op één afdeling of productielijn, of geldt de afwijking voor het gehele bedrijf of zelfs meerdere vestigingen van het bedrijf. De corrigerende maatregel dient de gehele omvang van de afwijking af te dekken.
Over het algemeen vindt de corrigerende maatregel niet direct na de audit plaats, aangezien het vaak een meer uitgebreide maatregel betreft dan de correctie. Hanteer wel een realistisch termijn voor het opvolgen ervan. IFS stelt dat de corrigerende maatregel uiterlijk voor de volgende audit moet zijn uitgevoerd.
Voor het uitvoeren van een trendanalyses in de management review, is het verstandig om de opvolging in het Corrective Action Plan op te nemen in de centrale actielijst van het bedrijf. Zet deze zo op dat ook hier, naast de Root Cause analyse, ook de plan-do-check-act cyclus in zit. Op deze manier kan zeker worden gesteld dat corrigerende acties en verbeteracties worden opgevolgd en het bedrijf klaar is voor de volgende audit.
Continue verbetering is een term die o.a. in de BRCGS Food Safety norm genoemd wordt, al in het eerste normelement: Het hoger management van de vestiging moet aantonen dat zij ten volle betrokken is bij de implementatie van de vereisten van de Standaard voor Voedselveiligheid en bij de processen die continue verbetering van de voedselveiligheid en het kwaliteitsmanagement faciliteren.
Ook in andere normen zoals IFS en FSSC 22000 wordt deze term genoemd. Het gebruik van de kwaliteitscirkel van Deming, ook wel PDCA cirkel genoemd, kan helpen om continue verbetering na te streven. Processen worden dan continue bewaakt om na te gaan of het beoogde resultaat optreed. De afkorting PDCA staat voor de vier stappen van de kwaliteitscirkel.
Continu verbeteren is essentieel voor organisaties die hun kwaliteit, efficiëntie en klanttevredenheid willen waarborgen. Het betekent dat processen, producten en diensten voortdurend worden geëvalueerd en waar nodig aangepast. Door kleine, stapsgewijze verbeteringen door te voeren, kunnen fouten sneller worden opgespoord, kosten worden verlaagd en kan beter worden ingespeeld op veranderende klantbehoeften en marktomstandigheden. Bovendien creëert continu verbeteren een cultuur van leren en betrokkenheid, waarin medewerkers actief bijdragen aan groei en vernieuwing. Dit maakt een organisatie wendbaarder, duurzamer en succesvoller op de lange termijn.
In de planningsfase staat de verbetering van het proces of de werkzaamheden centraal. Er wordt bepaald welk resultaat er bereikt dient te worden en er worden (SMART) doelen opgesteld.
In deze fase wordt het proces of de werkzaamheden uitgevoerd volgens het opgestelde plan. De werkzaamheden worden gemeten of vinden plaats in een gecontroleerde proefopstelling.
In de check-fase worden de behaalde resultaten vergeleken met de geplande of verwachte resultaten. Er wordt bekeken of de doelstellingen zijn behaald. Bij grote verschillen is het belangrijk om snel te reageren en de oorzaak ervan op te sporen.
De laatste fase betreft het bijsturen van de werkzaamheden. Dit kan zijn het doorvoeren van de verbeteringen of terug naar de tekentafel wanneer de resultaten bij stap 3 zijn tegengevallen.
Verder kan een goede RCA (root cause analyse) ook onderdeel zijn van continue verbeteren. Wanneer er bijvoorbeeld sprake is van een klacht dient de oorzaak ervan te worden achterhaald. Op deze manier kunnen maatregelen genomen worden die deze klacht in het vervolg voorkomen. Bij het maken van een RCA kan gebruik gemaakt worden van bijvoorbeeld een visgraat diagram of de methode 5 why analyse (5 x de waaromvraag stellen) .
De termen correctieve en preventieve actie of corrigerende en preventieve maatregel worden vaak genoemd binnen de context van continue verbeteren. Om direct op te kunnen lossen wanneer er iets mis is gegaan, wordt een correctieve actie of corrigerende maatregel uitgevoerd. Bijvoorbeeld als er een klacht van een klant is, wordt deze klacht opgelost. Om te voorkomen dat een bepaalde klacht zich voordoet, wordt een preventieve actie of maatregel ingezet. Deze maatregel voorkomt dus een mogelijke tekortkoming in de toekomst.
Samengevat worden corrigerende maatregelen genomen als gevolg van afwijkingen, terwijl preventieve maatregelen worden genomen om mogelijke afwijkingen te voorkomen. In een actielijst kunnen diverse afdelingen van het bedrijf, o.a. de QA afdeling, bovenstaande stappen bijhouden en opvolgen. Er is QA software op de markt, welke deze stappen automatisch laat doorlopen, waardoor de kwaliteitsborging verbeterd.
Opmerking: De termen correctief en preventief worden niet door alle normen op dezelfde wijze gebruikt. IFS en BRCGS hebben er specifieke definities aan gegeven. In het artikel ‘Het correctief en preventief actieplan’ wordt beschreven welke norm welke definitie toepast.
Het verschil tussen een actie en een maatregel is subtiel, maar belangrijk in kwaliteitsmanagement en procesbeheer:
Actie:
Een actie is vaak specifiek en uitvoerbaar, iets wat iemand doet om een probleem op te lossen of te voorkomen. Het gaat om de concrete handeling.
Voorbeeld: “Het product uit de schappen halen” of “de machine kalibreren”.
Maatregel:
Een maatregel is vaak breder en structureel van aard, een ingreep of aanpassing die het proces of systeem verbetert om herhaling van een probleem te voorkomen. Het is meer formeel en kan meerdere acties omvatten.
Voorbeeld: “Een nieuwe kwaliteitscontroleprocedure invoeren” of “het onderhoudsprotocol aanpassen”.
Kort gezegd: een actie is wat je doet, een maatregel is wat je instelt of verandert in het systeem om het probleem blijvend te voorkomen.
Correctieve en preventieve acties, evenals corrigerende en preventieve maatregelen, spelen een cruciale rol binnen kwaliteitsmanagement en risicobeheersing. Correctieve acties of corrigerende maatregelen worden ingezet om bestaande problemen of afwijkingen te verhelpen. Het doel hiervan is niet alleen het oplossen van het actuele probleem, maar ook het voorkomen dat dezelfde fout in de toekomst opnieuw optreedt. Bijvoorbeeld: wanneer een product defect blijkt te zijn, kan het niet alleen worden gerepareerd of teruggeroepen, maar kan ook het productieproces worden aangepast om herhaling te voorkomen.
Preventieve acties of preventieve maatregelen richten zich daarentegen op het voorkomen van mogelijke problemen nog voordat ze ontstaan. Hierbij worden risico’s geïdentificeerd en maatregelen genomen om fouten of afwijkingen te vermijden. Bijvoorbeeld: het implementeren van extra kwaliteitscontroles bij een nieuw product kan ervoor zorgen dat potentiële defecten vroegtijdig worden ontdekt, waardoor grotere problemen in de toekomst worden voorkomen.
Het belang van deze acties en maatregelen ligt in het versterken van de betrouwbaarheid van processen, het verhogen van klanttevredenheid en het minimaliseren van kosten en risico’s. Door zowel correctieve als preventieve stappen te nemen, kan een organisatie niet alleen bestaande problemen effectief aanpakken, maar ook een proactieve houding aannemen die toekomstige fouten voorkomt, waardoor de kwaliteit en veiligheid op lange termijn wordt geborgd.
Voedselveiligheidscultuur (Food safety culture – FSC) bij bedrijven gaat over de gedeelde waarden, overtuigingen en normen die van invloed zijn op de mindset en het gedrag ten aanzien van voedselveiligheid in de gehele organisatie (definitie GFSI).
Het is voor bedrijven van belang de juiste mindset te realiseren. Voedselveiligheid dient door de gehele organisatie gedragen te worden. Een vanzelfsprekende manier van denken en handelen die bijdraagt aan voedselveiligheid. Bijvoorbeeld niet: ‘kwaliteit kost geld’, maar ‘het levert vaak geld op als je het goed doet’.
GFSI standaarden zoals BRCGS, IFS en FSSC 22000 stellen steeds meer eisen omtrent een voedselveiligheidscultuur. Daarnaast is voedselveiligheidscultuur per 2020 opgenomen in het document General principes on food hygiene (CXC 1-1969) van Codex Alimentarius en is het nu ook expliciet opgenomen in de hygiëneverordening (EG) 852/2004.
Als op directieniveau wordt uitgestraald dat kwaliteit en voedselveiligheid belangrijk zijn, dan heeft dit zijn weerslag op de voedselveiligheidscultuur van het bedrijf. Niet alleen resultaten worden beter, maar ook de medewerkerstevredenheid verbetert.
Voedsel veilig produceren kan niet met alleen procedures, werkinstructies, registraties, etc.. Hoe de mensen binnen een organisatie werken heeft ook grote invloed op het resultaat. Alleen al kijkend naar de kosten die ontstaan door een slechte kwaliteit/voedselveiligheid is voedselveiligheidscultuur belangrijk. Gemiddeld blijkt er sprake van 3-8% omzetverlies door een slechte kwaliteit. Het gaat om kosten voor zaken zoals terugsturen van grondstoffen die niet voldoen, her-verpakken, recall kosten, analysekosten, extra transportkosten, her-plannen van productie, etc. Kwaliteitsmanagers maken de kosten van deze fouten vaak niet inzichtelijk, terwijl het management behoefte heeft aan deze informatie.
Voedselveiligheidsstandaarden GFSI (Global Food Safety Initiative) heeft voedselveiligheidscultuur benoemt als eis voor kwaliteitssystemen. De meeste schema-eigenaren die willen (blijven) voldoen aan de GFSI eisen, nemen inmiddels voedselveiligheidscultuur op in hun schema’s. Bijvoorbeeld BRCGS Food Safety en IFS Broker stellen eisen aan de cultuur van een organisatie.
Vanuit de standaarden wordt gevraagd om een plan inclusief doelstellingen op te stellen met betrekking tot voedselveiligheidscultuur. Denk hierbij onder andere aan doelstellingen op het gebied van: Communicatie over beleid en verantwoordelijkheden; Training; Feedback medewerkers m.b.t. voedselveiligheid gerelateerde kwesties; Prestatiemetingen / prestatie indicatoren m.b.t. voedselveiligheid zoals klachten, audits etc.
Daarnaast zal het plan opgevolgd moeten worden, net als dat geldt voor HACCP- of andere kwaliteitsdoelen. Concrete voorbeelden van de integratie van voedselveiligheidscultuur in een kwaliteitssysteem zijn het meenemen ervan bij de management review, bij validaties kijken of de wijziging die gevalideerd wordt van invloed is op de voedselveiligheidscultuur en voedselveiligheidscultuur opnemen in een (jaarlijkse) training voor medewerkers.
Een bedrijfscultuur is lastig in kaart te brengen. Het gaat hierbij namelijk over de dagelijkse gang van zaken binnen een bedrijf zoals de normen en waarden, verwachtingen die gelden, ongeacht of deze goed of slecht zijn. Deze aspecten binnen een organisatie beïnvloeden het gedrag van het personeel en is als het ware een weerspiegeling van de cultuur van een bedrijf.
Voor bedrijven in de levensmiddelenindustrie wordt het steeds belangrijker dat de geldende bedrijfscultuur een cultuur van voedselveiligheid is. Dit is ook te herleiden uit de definitie die het Global Food Safety Initiative (GFSI) aan Food Safety Culture stelt. Een voedselveiligheidscultuur gaat volgens het GFSI om de gedeelde waarden, overtuigingen en normen die van invloed zijn op de mind-set en het gedrag ten aanzien van voedselveiligheid in de gehele organisatie. Dit gaat dus verder dan alleen zeggen dat voedselveiligheid hoog in het vaandel staat binnen de organisatie. Het moet als het ware ook voelbaar zijn binnen de organisatie. Maar hoe doe je dat?
Ondanks dat het al langere tijd verweven zat in verschillende kwaliteitsstandaarden, was BRCGS Food Safety met de komst van versie 8 de standaard die als eerste ook concrete normeisen voor de voedselveiligheidscultuur opnam. Inmiddels zijn er verschillende andere kwaliteitsstandaarden die het onderwerp ook opgenomen hebben.
BRCGS, IFS en FSSC 22000 hebben naast de gestelde normeisen, middels verschillende ondersteunende documenten geprobeerd duidelijk te maken wat zij van een organisatie verwachten met betrekking tot de voedselveiligheidscultuur. Zo wordt er verwacht dat je als bedrijf allereerst de huidige cultuur in kaart brengt. Op basis daarvan bepaal en plan je acties en/of doelstellingen om de voedselveiligheidscultuur te monitoren en verder te versterken. Uiteindelijk moeten die acties en/of doelstellingen uitgevoerd worden en moet het bedrijf beoordelen of het beoogde resultaat behaald is.
Wat geldt voor iedere bedrijfscultuur, en wat vanuit de kwaliteitsstandaarden ook zichtbaar wordt, is dat een (voedselveiligheids)cultuur moet worden geleid vanuit de top van de organisatie. Het begint dus bij het management. Hun leiderschapsgedrag, overtuigingen en uitgedragen normen in de praktijk beïnvloeden allemaal de voedselveiligheidscultuur. Het is daarom noodzakelijk dat het management eenduidig is over voedselveiligheidsaspecten, hiervoor commitment laat zien en dit ook uitdraagt naar het personeel.
Het opstellen van een duidelijk voedselveiligheidsbeleid geeft het management de mogelijkheid om hun visie voor de voedselveiligheidscultuur inzichtelijk te maken en uit te dragen binnen de organisatie. Op die manier kan er intern begrip en betrokkenheid voor voedselveiligheid gecreëerd en versterkt worden. Belangrijk: het bouwen van een voedselveiligheidscultuur doe het managementteam niet alleen, maar samen met de medewerkers.
Om een cultuur te kunnen veranderen of versterken, is het belangrijk dat er eerst gekeken wordt naar hoe men tegen de huidige cultuur aankijkt. Iedereen kijkt namelijk met een andere bril. Waarschijnlijk zijn er verschillende groepen met ieder een eigen visie op de huidige cultuur. Als managementteam is het belangrijk om zich bewust te worden van het onzichtbare gedrag en onbewuste normen en waarden binnen de organisatie. Wanneer deze inzichtelijk zijn, kan gericht het gedrag en denkwijzen van personeel gaan veranderen.
Een manier om het inzichtelijk te maken, is bijvoorbeeld door diepte interviews of anonieme enquêtes te houden in alle lagen van de organisatie. Op basis van de uitkomst kunnen er conclusies getrokken worden over de huidige cultuur. Zijn we als organisatie tevreden over het huidige niveau? Zijn er bepaalde gebieden waar we verbeteringen teweeg kunnen brengen? Zo ja, hoe gaan we dit dan doen? Vergeet als management ook vooral niet kritisch te reflecteren en naar het eigen handelen te kijken.
Stel uiteindelijk een concreet en meetbaar plan op met daarin acties om de voedselveiligheidscultuur te versterken en goed gedrag te stimuleren. Voer dit plan uit en beoordeel of het gewenste resultaat behaald is. Dit zal voor de organisatie een proces van continue verbetering teweeg brengen.
In de beoordeling behoort minimaal aan de orde te komen of de activiteiten, vastgelegd in het plan van aanpak, zijn afgerond. Beoordeel ook of de juiste mensen erbij betrokken zijn geweest, of de activiteit succesvol was en leg eventuele andere leerpunten vast. Neem, indien relevant, ook de aspecten mee waarop een non-conformity gehaald kan worden.
Als er geen plan aanwezig is voor de voedselveiligheid- en kwaliteitscultuur, resulteert dit in een ‘major non-conformity’. Er kan een ‘minor non-conformity’ gescoord worden als het plan niet duidelijk of niet afdoende gedetailleerd is of als het plan niet alle betrokken afdelingen/functies omvat. Het ontbreken van een tijdsplanning leidt ook tot een non-conformity. Hetzelfde kan gelden als de vastgelegde tijdsplanning voor één of meerdere activiteiten niet wordt gehaald.
Een gezonde leercultuur is essentieel voor een organisatie die mee wil gaan met alle snelle veranderingen vanuit onder andere wetgeving en normen. Daarnaast is het een interessante tool om continuïteit te borgen in een markt met arbeidskrapte. Met onderstaande stappen geven we tips hoe jouw organisatie een lerende organisatie kan worden. Het geeft werknemers handvaten om zich te blijven ontwikkelen zodat ze zich gemakkelijker en sneller aanpassen aan een veranderende markt of bedrijfssituatie. Medewerkers zijn gemotiveerder, gelukkiger, en loyaler.
Dit begint met een plan. Inventariseer welke opleidingsbehoeftes er zijn bij de medewerkers en welke opleidingsmogelijkheden er vanuit het bedrijf zijn. Denk hierbij ook aan mogelijkheden die het kan creëren door bijvoorbeeld meer mensen geschikt te maken voor verschillende rollen. Een doordacht opleidingsplan is een belangrijke start en kan een goede leidraad geven in een lerende organisatie. Doelstellingen formuleren kan hierbij helpen, maar maak ze zeker SMART.
Om passende doelstellingen te kunnen formuleren moeten ze passen bij de visie die gedragen wordt door het hele bedrijf, ook door de directie en leidinggevenden. Het is belangrijk dat iedereen achter deze doelstellingen staat, want alleen dan kunnen medewerkers écht gemotiveerd worden, voelen ze zich betrokken en worden ze gestimuleerd om eigenaarschap op zich te nemen. Door heldere doelstellingen kunnen alle lagen gemotiveerd worden. Het kan dus verstandig zijn om een doelstelling in stukken te delen en de relevante stukken te communiceren. Zo heeft een medewerker op de werkvloer minder interesse voor een ‘efficiëntie doelstelling’ waar financiële gevolgen aan zitten. Een directielid des te meer. Maar de medewerker vindt het wél interessant dat hij door een opleiding of training meer variatie in zijn uitvoerende taken krijgt.
Door aan de doelstellingen de kosten en baten te koppelen kun je de nodige ruimte en tijd die nodig is voor opleiding beargumenteren. Maar ook de bedrijfscontinuïteit, efficiëntie binnen het team en het langer binden van medewerkers zijn mogelijke voordelen die voortkomen uit het opleiden van medewerkers. Wanneer deze zaken meetbaar gemaakt kunnen worden geeft het een sterk periodiek evaluatiemiddel.
Laat je niet afschrikken door kritische tonen, deze horen erbij wanneer er iets ‘nieuws’ gaat gebeuren. Hoe beter de baten onderbouwd kunnen worden en de resultaten na evaluatie zichtbaar gemaakt worden, hoe meer draagvlak er gecreëerd kan worden.
De rol van de leidinggevenden is bepalend voor een positieve leercultuur bij de medewerkers. Motiverend leiderschap is niet altijd evident en constructieve communicatie is hierbij essentieel. Door heldere communicatie van de leidinggevende samen met (opbouwende) feedback en een regelmatige dialoog met de medewerker, voelt de medewerker zich gemotiveerd om meer uitdagingen aan te pakken dan wanneer hij zich niet gestrekt voelt. Het kan op deze manier duidelijk worden dat een opleiding geen kritiek is op de prestaties van de werknemer, maar een kans om zich verder te ontwikkelen.
Functionerings- en evaluatiegesprekken zijn daarnaast ideale momenten voor leidinggevenden om over opleidingsmogelijkheden te praten en kan er aandacht zijn voor het belang van continu (bij)leren en persoonlijke ontwikkeling. Een theoretische training is vaak nodig om basisbegrippen helder te maken. Om de ontwikkeling van medewerkers te stimuleren, is het echter interessant om leermogelijkheden in het werk te integreren, zodat men de nieuwe kennis toe kan passen op de werkvloer. Een leidinggevende kan hierbij motiveren en evalueren.
Variatie en afwisseling in werk kunnen leermogelijkheden creëren en de continuïteit bevorderen doordat medewerkers op meerdere posities ingezet kunnen worden. Het kan medewerkers laten meedenken op een breder aspect van het proces waardoor de verantwoordelijkheidszin vergroot kan worden. Hierdoor kunnen er efficiëntie slagen behaald worden welke vanuit de medewerkers zelf worden ingegeven, wat vervolgens weer leidt tot meer motivatie en zelfzekerheid van de medewerkers.
In een lerende organisatie wordt de voorkeur gegeven aan een leerrijke takenverdeling. Een leerrijke taak kenmerkt zich door
Nieuwe medewerkers vinden kost tijd en geld, daarom houd je je mensen graag voor lange tijd binnen. Een goed onboardingtraject vergroot de kans dat medewerkers blijven. Door nieuwkomers goed te ondersteunen, kunnen ze snel en vlot meedraaien. Ze zijn sneller operationeel én productiever. Dit is motiverend voor de nieuwkomer en voor het team en dit maakt dat de volledige afdeling efficiënter werkt. Een structuur in het leertraject per functie brengt direct de lerende organisatie op gang. Een degelijke opleiding schept (zelf)vertrouwen, verantwoordelijkheidsgevoel en betrokkenheid. Leren wat de bedrijfswaarden zijn helpt de medewerker om zich ermee te identificeren en komt het verantwoordelijkheidsbesef en de loyaliteit aan het bedrijf ten goede. Evalueer na enkele weken het onthaalproces via een gesprek met de nieuwe collega en zorg voor continue verbetering.
Evalueer de SMART geformuleerde doelstellingen en pas indien nodig het plan aan aan de hand van de verkregen resultaten. Communiceer de resultaten ook naar de medewerkers.
Goed geïnformeerde en opgeleide medewerkers zijn van groot belang in de productie van goede en veilige levensmiddelen. Hoewel er steeds meer processen geautomatiseerd worden, blijft de menselijke factor onmisbaar. Om medewerkers in staat te stellen deze taak goed uit te voeren is training zeer belangrijk.
Het basisvoorwaardenprogramma van de Codex schrijft in hoofstuk 4 zelfs dat training van fundamenteel belang is met betrekking tot levensmiddelenhygiëne en bekwaamheid. Training moet gericht zijn op het correct uitvoeren van de werkzaamheden, maar ook op het creëren van bewustwording over voedselveiligheid, hygiëne en de verantwoordelijkheid die de medewerker hierin heeft.
Het personeel moet, voor aanvang van de werkzaamheden, zijn opgeleid voor de werkzaamheden die ze verrichten en die past bij hun verantwoordelijkheid zodat ze bekwaam en competent zijn voor hun rol. Dit is van toepassing op al het personeel met een rol die van invloed is op productkwaliteit, wettelijkheid en kwaliteit.
Indien een medewerker onvoldoende competent is, zal er een intensieve begeleiding moeten plaatsvinden tot de medewerker voldoende opgeleid is. Door het opzetten van een competentiematrix is op een eenvoudige wijze inzichtelijk te maken wie op welke plaats of in welke functie inzetbaar is. De matrix bevat alle functies van de organisatie afgezet tegen bijvoorbeeld de procedures en werkinstructies die voor de functie relevant en vereist zijn. Aan de matrix kan toegevoegd worden met welke frequentie een procedure of werkinstructie getraind moet worden. Op deze wijze kan snel gezien worden wie nog welke training moet krijgen.
Vanuit de GFSI standaarden kunnen er (aanvullende) eisen zijn aangaande de onderwerpen die (jaarlijks) getraind moeten worden.
Tijdelijke medewerkers moeten ook aan de competentie-eisen voldoen. Onder tijdelijke medewerkers vallen seizoen- en uitzendkrachten en werknemers van externen die tijdelijk in het bedrijf werkzaam zijn. Om te zorgen dat ook deze medewerkers voldoen aan de competentie-eisen kunnen onderstaande maatregelen getroffen worden:
E-learning is een geschikt middel om in te zetten voor training aan tijdelijke medewerkers. Met E-learning software besteed je het trainen van uitzendkrachten volledig uit aan het uitzendbureau, terwijl het bedrijf het overzicht houdt van behaalde competenties. Zo zijn ook tijdelijke medewerkers voor aanvang van werkzaamheden volledig op de hoogte van de instructies binnen het bedrijf.
Voor de aanvang van de werkzaamheden wordt gestart met een basistraining hygiëne. Op deze manier worden basisvereisten overgebracht op de medewerker, voordat deze daadwerkelijk aan de werkzaamheden begint. De training richt zich voornamelijk op hygiënevoorschriften en het belang hiervan in relatie tot voedselveiligheid. Vervolgens moet het bedrijf zorgen dat de medewerkers trainingen krijgen die passen bij de werkzaamheden en verantwoordelijkheden. Deze moeten specifiek gemaakt worden voor de levensmiddelen, processen en gevaren waar de medewerker mee in aanraking komt.
Als basis voor de trainingen kunnen werkinstructies en procedures gebruikt worden. Zie competentie in kaart brengen.
In de opleidingsprogramma’s moet ook rekening worden gehouden met het kennis- en vaardigheidsniveau van het op te leiden personeel. Al naar gelang de functie van de medewerker kunnen onderwerpen aan bod komen zoals levensmiddelenhygiëne, persoonlijke hygiëne en relevante procedures of maatregelen.
Van leidinggevenden wordt aanvullend vereist dat zij voldoende kennis van levensmiddelenhygiëne hebben om afwijkingen te signaleren. Medewerkers moeten worden begeleid tot ze voldoende competent zijn om de werkzaamheden zelfstandig uit te voeren. Dit extra toezicht kan worden verminderd of worden opgeheven aan het einde van een beoordelingsperiode.
Documentatie In de trainingsprogramma’s moet minimaal het volgende worden opgenomen:
Van alles wat plaatsvindt tijdens de training of instructie moeten verslagen beschikbaar zijn, met daarin:
Indien er gebruik wordt gemaakt van On-The-Job-Training of informele gesprekken, dan kan een samenvatting van de gesprekken gebruikt worden als bewijs van de training.
In de verschillende GSFI-standaarden is training een belangrijke norm-eis. Veelal worden onderstaande trainingen vereist:
Het uitvoeren van een validatie en verificatie zijn verplichte onderdelen van een kwaliteitssysteem. Wat is het verschil tussen deze onderwerpen en welke eisen stellen de diverse standaarden? Lees hierover en meer op deze pagina.
De termen validatie en verificatie zijn een belangrijk onderdeel in GFSI erkende standaarden, zoals BRCGS, IFS en FSSC 22000. De volgende definities zijn opgenomen in de BRCGS Global Standard Food Safety en de IFS Food standaard.
Validatie: Het verkrijgen van bewijs door het verstrekken van objectief bewijsmateriaal dat een controle of maatregel, indien correct uitgevoerd, het beoogde resultaat kan opleveren.
Verificatie: De toepassing van methoden, procedures, tests en andere evaluaties, naast monitoring, om te bepalen of een controle of beheersmaatregel naar behoren functioneert of heeft gefunctioneerd
Validatie: Het verkrijgen van bewijs dat een beheersmaatregel of combinatie van beheersmaatregelen in staat is om het gevaar te beheersen naar een voorgeschreven resultaat.
Verificatie: Het toepassen van methodes, procedures, testen en andere evaluaties, naast bewaking, om te bepalen of een beheersmaatregel werkt of heeft gewerkt zoals bedoeld.
Samenvattend betekent dit dus volgende:
Validatie: Onderbouwen met wetenschap, regelgeving of data dat een controlemaatregel effectief is.
Verificatie: Controleren en documenteren dat de maatregelen correct en consistent worden uitgevoerd.
Het is goed om te weten hoe deze termen gedefinieerd worden in de GFSI erkende normen, maar wat betekent dit nu eigenlijk? Kort gezegd kan validatie uitgelegd worden als het geldig verklaren van een proces. Verificatie kan worden omschreven als het onderzoeken of iets juist is.
De termen validatie en verificatie worden in de praktijk veel door elkaar gebruikt voor diverse controle processen. Hoewel de methodes die in beide gevallen gebruikt worden gelijkwaardig kunnen zijn, bestaan er essentiële verschillen als het gaat om het doel en de timing. Beide processen maken deel uit van een effectief kwaliteitssysteem. En dat zorgt er weer voor dat de processen binnen een bedrijf optimaal werken én dat aan de klantverwachtingen wordt voldaan.
Een validatie is een onderbouwing om aan te tonen of door het volgen van een proces aan de voedselveiligheids- en kwaliteitseisen wordt voldaan. Dit kan door middel van metingen, testen en een theoretische onderbouwing, zoals een berekening, wetenschappelijke informatie en wettelijke normen. Validaties moeten worden uitgevoerd bij nieuwe of gewijzigde producten, processen, machines, ruimten of locaties. Maar ook bij wijzigingen in bronnen, zoals wetenschappelijke informatie of wettelijke normen. Het is dan ook van belang om goed op de hoogte te blijven van de nieuwste informatie.
Er zijn diverse validaties denkbaar binnen productiebedrijven, zoals validatie van:
Verificaties zijn controles en worden uitgevoerd volgens de verificatieplanning. Verificaties kunnen worden uitgevoerd middels visuele controles, bijvoorbeeld om te controleren of de reiniging is uitgevoerd zoals gepland. Of er wordt geverifieerd aan de hand van metingen. Denk hierbij aan het bemonsteren van het gereinigde oppervlak en het laten uitvoeren van microbiologische analyse om te controleren of de reiniging goed en conform werkinstructie is uitgevoerd. Er zijn tal van praktijkvoorbeelden te bedenken, zoals verificatie van:
Praktische voorbeelden van validatie en verificatie kan je terugvinden in de Normec Foodcare whitepaper Validatie en verificatie.
Voor beide heb je een team nodig die instaan voor de uitvoering. Er kan 1 team worden samengesteld dat zowel voor de validatie als de verificatie instaat. Toch hebben beide een andere insteek en kennis nodig. Hierdoor kan het ook aangewezen zijn om voor validatie en specificatie aparte verantwoordelijken en teams te bepalen.
Een validatie wordt uitgevoerd door het validatieteam. De samenstelling van het validatieteam kan afwijken het HACCP-team. Belangrijk is wel dat leden kennis hebben van HACCP, TACCP en VACCP. Ook dient men kennis te hebben van de praktijk en moet men de verschillende elementen van de validatie kritisch kunnen beoordelen. Een bepaalde mate van onafhankelijkheid is hierbij van belang.
De verificatie wordt over het algemeen uitgevoerd door het HACCP-team. Kleinere verificatie activiteiten kunnen door een deel van of één deelnemer van het HACCP-team worden uitgevoerd.
Praktische voorbeelden, stappenplan en tips voor de uitvoering kan je terugvinden in de Normec Foodcare whitepaper Validatie en verificatie.
Voor veel kwaliteitsmanagers klinkt het bekend: continue verbetering wordt vaak gezien als iets wat “moet”, een verplicht onderdeel van audits, managementreviews en certificeringen. Maar wie het goed én praktisch aanpakt, ontdekt al snel dat continue verbetering geen last hoeft te zijn, maar juist een krachtig instrument om je organisatie vooruit te helpen.
Het begint bij een scherpe blik op de processen die er écht toe doen. Denk aan effectieve verificaties, een levende voedselveiligheidscultuur, een sterke leercultuur binnen teams en realistische, leerzame recalltesten. Dit zijn stuk voor stuk ingangen waaruit echte verbetering kan groeien. Niet op papier, maar in de praktijk.
De kracht zit in de toepasbaarheid. Continue verbetering werkt pas écht als het aansluit bij de dagelijkse praktijk van jouw bedrijf. Geen abstracte modellen, maar inzichten en tools die je vandaag kunt toepassen.
Daarom vind je in de Normec Kennisbank een schat aan informatie, tips en praktijkvoorbeelden die je als kwaliteitsmanager direct kunt gebruiken. Van handleidingen voor het uitvoeren van verbeteracties tot inspiratie over hoe je een leercultuur versterkt, alles gericht op het versterken van jouw kwaliteitsaanpak en het behalen van blijvende resultaten. Laat continue verbetering geen papieren tijger zijn, maar een praktisch hulpmiddel dat jouw bedrijf vooruithelpt.
Hierbij een selectie van artikelen op de kennisbank die je op weg helpen:
De Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit (NVWA) heeft recent het Handboek Levensmiddelenmicrobiologie gepubliceerd, dat het eerdere Infoblad 85 vervangt. Net als zijn voorganger is het handboek bedoeld als richtlijn en heeft het geen wettelijke status, maar biedt het wel praktische handvatten.
Het handboek bevat informatie die grotendeels al bekend is. Ten opzichte van de eerdere richtlijn biedt het handboek echter een logischere structuur en een duidelijkere verwijzing naar de relevante wetgeving.
Door het hele document heen wordt benadrukt dat alle relevante microbiologische gevaren geborgd moeten zijn. In de praktijk betekent dit dat er een volledige risicoanalyse op het gebied van microbiologie moet worden uitgevoerd, waarbij alle aspecten, zoals omgevingsmonitoring, een monsternameplan en de frequentie van monstername, meegenomen en onderbouwd moeten worden. Hoewel dit op zichzelf niet nieuw is, is het feit dat dit nu explicieter beschreven staat een signaal dat de NVWA hier tijdens audits en beoordelingen nadrukkelijker op zal letten.
Net als voorheen biedt het handboek praktische adviezen, maar deze zijn nu beter afgestemd op de actuele wetgeving en Europese richtlijnen. Er blijft ruimte om van het handboek af te wijken, mits dit goed onderbouwd wordt; de NVWA zal dit bij een bezoek toetsen.
Er is bovendien meer aandacht voor verschillen tussen bedrijven, onderzoek naar de omgeving, alternatieve testmethoden en het gebruik van erkende laboratoria.
Het infoblad was in de loop der tijd te uitgebreid geworden en lastig actueel te houden. Daarom was er behoefte aan een update en een duidelijke structuur. Het handboek sluit nu beter aan bij andere NVWA-handboeken en is inhoudelijk aangepast op basis van recente wijzigingen in het Technical Guidance document en in wet- en regelgeving, zoals het Warenwetbesluit. Zo biedt het handboek een praktische, actuele richtlijn voor microbiologische voedselveiligheid.
Per hoofdstuk is in dit artikel in kaart gebracht wat er in het handboek te vinden is en waar eventuele wijzigingen zijn aangebracht.
Het handboek onderscheidt nu duidelijk verschillende doelgroepen zoals primaire producenten; importeurs, handelaren en distributeurs; slachterijen; verwerkende industrie; bedrijven die gebruik maken van de hygiënecode en consumenten en particulieren.
Wetgeving relevant voor levensmiddelenmicrobiologie en levensmiddelenhygiëne wordt in dit hoofdstuk weergeven. Ten opzichte van infoblad 85 wordt in dit handboek meer context gegeven over de relevante wetgeving met betrekking tot levensmiddelenmicrobiologie en levensmiddelenhygiëne. Belangrijk om te vermelden is dat hier niet alle relevante onderwerpen worden behandeld.
Relevante Europese en nationale regelgeving:
Relevante nationale regelgeving:
De verantwoordelijkheden van de levensmiddelenbedrijven en de NVWA worden hierin beschreven. Alsook hoe de NVWA handhaaft en er wordt verwezen naar het interventiebeleid van de NVWA. De beschrijving wie waarvoor verantwoordelijk is staat uitgebreider benoemd.
Het handboek stelt dat het beheersen van microbiologische gevaren bij de producent goed mogelijk is via HACCP, maar dat dit bij consumenten minder zeker is, aangezien zij bereidingsinstructies vaak niet strikt volgen (bijv. bij tartaar).
Levensmiddelenbedrijven moeten beoordelen of hun producten onder de Verordening (EG) 2073/2005 of het gewijzigde Warenwetbesluit Levensmiddelen (WBBL, vanaf 1 januari 2025) vallen. De NVWA beoordeelt dit, met nadruk op de effectiviteit van bereidingsadviezen en het te verwachten (en oneigenlijk) gebruik.
Nieuw is de expliciete verwijzing naar het WBBL, dat naast de EU-verordening van toepassing is, bijvoorbeeld bij STEC, afhankelijk van of het product nog een hittebehandeling ondergaat.
Verder worden drie productcategorieën toegelicht:
In het handboek is het gedeelte over houdbaarheidsstudies herschreven en onderverdeeld in subgroepen. De opzet van de houdbaarheidsstudies is algemeen en Listeria monocytogenes is als voorbeeld aangehouden in het handboek. De opzet van de studie is gelijk aan de Verordening (EU) 2073/2005 en is in lijn gebracht met de geüpdatet versie van het Techincal Guidance Document.
Specifiek houdt het in dat er een houdbaarheidsstudie dient gedaan te worden voor elk relevant micro organisme gebaseerd op een risico analyse. De verplichting tot het uitvoeren van houdbaarheidsstudies geldt ook voor:
Het mogelijke verloop van de studies wordt toegelicht.
In het handboek wordt uitgelegd over de toepassing van THT- en TGT-vermeldingen. De invloed van verpakkingscondities en het verbreken daarvan worden weergeven. Het verbreken van de MAP verpakking in de consumentenfase moet meegenomen worden in de houdbaarheidsstudie.
Het handboek geeft richtlijnen over de frequentie van monstername en de factoren die hierbij relevant zijn. Het monsternameplan is gebaseerd op wetgeving, aangevuld met de relevante micro-organismen zoals beschreven in hoofdstuk 5. De frequentie moet worden afgestemd via een risico gebaseerd programma.
Het NVWA-beleid rondom STEC is sinds 1 januari 2025 vervangen door het gewijzigde Warenwetbesluit Levensmiddelen (WBBL), waardoor oude NVWA-documenten over STEC niet meer gelden.
Het handboek behandelt uitgebreid omgevingsonderzoek, dat niet alleen op Listeria monocytogenes gericht is, maar ook op andere relevante micro-organismen. Dit onderzoek moet risico-gebaseerd zijn, met aandacht voor type micro-organismen, bemonsteringsfrequentie, locaties en meer, in lijn met GFSI-eisen.
Belangrijke wijzigingen zijn onder andere het vervallen van de eis van minimaal 10 swabs per kwartaal, nu te bepalen via risicoanalyse, en de duidelijkheid dat omgevingsmonitoring niet gelijk is aan schoonmaakcontrole.
Acties bij afwijkingen moeten vooraf vastgelegd zijn, inclusief risicobeoordeling om te bepalen of producten uit de handel moeten. Trendanalyses worden verder uitgewerkt met verplichting tot ingrijpen bij dreigende overschrijding van limieten. Er is meer focus op risico-gebaseerd omgevingsonderzoek en monstername. Voor het eerst wordt meetonzekerheid benoemd, beleidsmatig verandert er verder niets.
In dit hoofdstuk wordt ingegaan op verschillende zaken die de NVWA uitvoert. Zo wordt het bewaren van isolaten benoemd, en wordt er ingegaan op Whole Genome Sequencing en uitbraak onderzoek. Er wordt beschreven hoe er met een tegen- expertise om gegaan wordt. Wanneer de analyseresultaten verschillen, is de aangetoonde overschrijding dus leidend. Of dit monster nu door het NVW of door het bedrijf zelf genomen is.
Clostridium perfringens is een anaërobe (zonder zuurstof levende) sporenvormende bacterie en een veelvoorkomende oorzaak van voedsel gerelateerde ziekte-uitbraken wereldwijd. Deze bacterie komt van nature voor in de omgeving, in de darmen van mens en dier, en in organisch materiaal zoals mest en aarde. Sporen van Clostridium perfringens blijven lang in leven en zijn ook aanwezig in grond, slib en plaatsen waar dieren zich ophouden.
Lees hier verder over de risico’s van resistente sporen van o.a. Clostridium.
In de voedselproductie vormt Clostridium perfringens een reëel risico, vooral bij onvoldoende beheersing van temperatuur en hygiëne tijdens bereiding, koeling en opslag van producten.
Clostridium perfringens veroorzaakt voornamelijk voedselvergiftiging door de productie van enterotoxinen in de darm na consumptie van besmet voedsel. De symptomen treden doorgaans op binnen 6 tot 24 uur na het eten van het besmette product. De meest voorkomende klachten zijn:
De ziekte is meestal van korte duur; de klachten verdwijnen doorgaans binnen 24 uur zonder medische behandeling. Toch kunnen sommige patiënten, vooral ouderen of mensen met een verzwakte gezondheid, een langere herstelperiode ervaren.
Een zeldzame, maar zeer ernstige complicatie is necrotiserende enteritis, ook wel bekend als pig-bel. Deze vorm van infectie wordt veroorzaakt door specifieke stammen van C. perfringens die bijzonder krachtige toxines produceren. Necrotiserende enteritis kan leiden tot massale afsterving van darmweefsel en is in veel gevallen fataal, vooral wanneer geen tijdige medische behandeling plaatsvindt. Deze vorm van infectie komt vooral voor in gebieden met slechte voedselhygiëne of waar mensen grote hoeveelheden besmet vlees consumeren.
De meeste voedselvergiftigingen met C. perfringens zijn te herleiden naar onvoldoende verhitte of slecht gekoelde voedingsmiddelen. De bacterie komt in lage aantallen voor in rauwe producten, maar vormt pas een risico wanneer:
De belangrijkste risicoproducten zijn:
Een veelvoorkomende oorzaak van besmetting is kruisbesmetting, bijvoorbeeld wanneer rauwe producten of besmette materialen (zoals snijplanken of messen) in contact komen met bereide producten.
Bovendien is C. perfringens een sporenvormer, wat betekent dat de bacterie een rustvorm kan aannemen die zeer resistent is tegen hitte, droogte en desinfectiemiddelen. Deze sporen kunnen overleven tijdens koken of pasteuriseren en later weer uitgroeien tot actieve bacteriën bij gunstige omstandigheden (zoals langzame afkoeling of warm houden op een te lage temperatuur).
De juiste verhitting van levensmiddelen is van groot belang. Producten moeten tot minimaal 75 °C in de kern worden verhit om de vegetatieve cellen van de bacterie effectief te doden. Daarbij is het essentieel om rekening te houden met volumineuze gerechten, die ongelijkmatig kunnen verwarmen en daardoor mogelijk onvoldoende worden verhit in het midden.
Naast de verhitting is ook het snel afkoelen van warme bereide producten een kritische stap. Producten dienen binnen twee uur te worden teruggekoeld van 60 °C naar 10 °C en vervolgens tot onder de 4 °C. Dit voorkomt dat achtergebleven sporen de kans krijgen om uit te groeien tot grote aantallen bacteriën. Om dit proces te versnellen kunnen blastchillers worden ingezet, of kan men ervoor kiezen om grote hoeveelheden voedsel in kleinere porties te verdelen zodat de koeling efficiënter verloopt.
De opslagtemperatuur speelt eveneens een belangrijke rol. Gekoelde producten moeten onder de 4 °C worden bewaard om bacteriegroei te remmen. Wanneer warme bereidingen niet direct worden geconsumeerd, moeten deze juist boven de 60 °C worden gehouden om uitgroei van aanwezige bacteriën te voorkomen.
Verder is het essentieel om kruisbesmetting tussen rauwe en bereide producten te vermijden. Dit kan worden bereikt door een strikte scheiding aan te houden in de werkprocessen en materialen. Het gebruik van kleurgecodeerde snijplanken en keukengerei helpt om deze scheiding praktisch te waarborgen. Daarbij is het van belang dat medewerkers zich bewust zijn van hygiëneregels en deze consequent toepassen.
Reiniging en desinfectie zijn eveneens van groot belang, vooral omdat de sporen van Clostridium perfringens bestand zijn tegen veel standaard desinfectiemiddelen. Het is daarom noodzakelijk om schoonmaakmiddelen en procedures te gebruiken die specifiek effectief zijn tegen sporenvormende bacteriën.
Tot slot is de training van personeel een fundamentele maatregel. Medewerkers dienen goed geïnformeerd en getraind te zijn in voedselveiligheid, persoonlijke hygiëne en temperatuurbeheersing. Alleen met een goed opgeleid team kunnen de risico’s op besmetting en uitgroei van Clostridium perfringens structureel worden beperkt binnen het productieproces.
Er is geen specifieke wetgeving voor Clostridium Perfringes. Iedere producent van levensmiddelen heeft wel de plicht te voorkomen dat mensen ziek worden. In het Warenwetbesluit Bereiding en behandeling van levensmiddelen (artikel 4, lid 1 onder e) voor Clostridium perfringens staat dat levensmiddelen niet meer dan 100.000 per g of ml mag bevatten. Dit criterium is niet van toepassing als voor het betreffende product microbiologische criteria zijn vastgesteld in verordening (EG) 2073/2005.
Daarnaast is het criterium uit het Nederlandse Warenwetbesluit BBL ook niet van toepassing voor onbewerkte, rauwe eet- en drinkwaren en bewerkte eet- en drinkwaren die geen kiemreducerende behandeling hebben ondergaan én bij normaal gebruik pas na verhitting door de eindgebruiker geschikt zijn voor consumptie door de mens.
In België zijn vergelijkbare bepalingen opgenomen in het Koninklijk Besluit van 14 november 2003 betreffende de hygiëne van levensmiddelen, dat de Europese richtlijnen implementeert. De FAVV (Federaal Agentschap voor de Veiligheid van de Voedselketen) hanteert ook criteria voor inspectie en controle bij productiebedrijven.
De grondstoffen van koffie, thee en cacao komen grotendeels uit ontwikkelingswereldlanden. Consumenten en producenten hebben oog voor duurzaamheid, waarbij rekening wordt gehouden met mens en milieu.
Dit is een verzamelpagina met alle product- en procesinformatie en nieuws over koffie, thee en cacao.
Koffie
Koffie komt van een boom of struik met vruchten. Koffiebonen zijn de zaden van deze vruchten. De koffieboon werd al erg vroeg ontdekt, rond de 6e eeuw kauwden Ethiopische stammen op rauwe koffiebonen, omdat ze wisten dat het hielp tegen vermoeidheid.
Koffie wordt verbouwd op allerlei plekken ter wereld. Denk hierbij aan Zuid AMerka, Afrika, Azie, Midden-Amerkia en het Caribisch gebied.
Op de wereld zijn meer dan 50 koffiesoorten, er worden er maar twee gebruikt voor koffie nl Arabica en RObusta. De Arabica komt van een grote ovaalvormige koffieboon en heeft een zachte, volle smaak. Deze bevat ook minder cafeine dan de Robusta. De robusta is een kleinere rondvormige boon en is wat bitterder van smaak.
Zowel koffie- als cacaobonen worden geroosterd met als doel om het product te drogen en om zijn aroma’s te versterken en/of om de structuur van onbewerkte producten te versterken.
Het branden van koffiebonen is een gedetailleerd proces dat zeer nauw luistert. Meer hierover in het artikel Koffie branden van Brandmeesters.
Cafeïne in koffie kan de alertheid, concentratie en sportprestatie verbeteren, ook kan de vermoeidheid tegen gaan en een energiek gevoel geven. Echter overmatige consumptie van koffie kan leiden tot rusteloosheid, slapeloosheid, hoofdpijn en andere ongemakken. Koffie kan verslavend werken.
Thee
Thee is de op een na meest gedronken drank ter wereld, na water. Thee kent vele varianten, zoals zwarte, groene witte en oolong thee. Deze zijn allemaal van dezelfde plant afkomstig maar worden anders verwerkt.
Uitgebreide achtergrond informatie over thee, onder andere de verschillende typen thee, het telen en oogsten van thee, voedingsinformatie, en consumptie, zijn te lezen in het document Tea van UNCTAD (United Nations Conference on Trade and Development).
In het artikel Effect of tea processing methods on biochemical composition and sensory quality of black tea van Journal of Horticulture and Forestry wordt toegelicht dat de kwaliteit van zwarte thee voornamelijk afhangt van de chemische samenstelling van de rauwe theebladeren. Ook de verschillende processtappen kunnen invloed hebben op de chemische samenstelling en daarmee de uiteindelijke kwaliteit.
Verschillende types thee worden allen gemaakt van dezelfde plant. Afhankelijk van de verdere verweking wordt zwarte, groene, witte of oolongthee geproduceerd. Fermentatie is hierin de belangrijkste factor. Lees verder in Fermentation: The Key Step in the Processing of Black Tea.
In India wordt veel thee verwerkt op verschillende manier. Het artikel Major tea processing practices in India zoomt hier op in.
Cacao
Cacao wordt gemaakt van de cacaoboon, die groeit aan een cacaoboom. Na fermentatie, droging en roosteren wordt de boon gemalen tot cacaomassa, hieruit kan cacaopoeder en cacaoboter worden gewonnen. Een cacaoboom produceert slechts 40 langwerpige peulen per jaar. Binnenin de peul zitten de cacaobonen. In een peul groeien ongeveer 50 bonen
De boom waar de cacaobonen aan groeien worden geteeld in gebieden rondom de evenaar. De boom heeft hoge als het gaat om temperatuur, neerslag en bodemvruchtbaarheid. Ook groeit hij liever in de schaduw dan in de zon.
Bensdorp, het premium cacaomerk van Barry Callebaut, introduceert een natuurlijk alkalivrije cacaopoeder. Het bedrijf geeft aan geen E-nummers te gebruiken, om mee te gaan met de clean label trend.
